作為見證了聚尚網(wǎng)艱難起步,，到一度輝煌，然后走向衰退的臭皮匠,。我曾經(jīng)給它總結(jié)了三個戰(zhàn)略級錯誤,，到今天，發(fā)覺還有些創(chuàng)業(yè)者也在犯類似的錯誤,，最后磨損了身體,，浪費了錢，黯然收場,。

 

第一個戰(zhàn)略級錯誤：商業(yè)模式搖擺不定

唯品會的老板和聚尚網(wǎng)的老板,，有相同的經(jīng)商背景，早年都是從事國際貿(mào)易,，特別是服飾貿(mào)易這一塊,。在2008年12月，唯品會上線,，主打名牌限時折扣,，以國際一線品牌為主，商品大都是從歐洲用集裝箱運回來的,。在2009年7月,，聚尚網(wǎng)上線，模式和商品跟唯品會類似,。

 

在整個2009年,，兩家網(wǎng)站發(fā)展一直不順。2009年8月,，唯品會的日均訂單才達到500單,，說寒酸點，就一個小淘寶店的量,；聚尚網(wǎng)當時的日均訂單也就那么一百多單,。

 

2010年，是風云突變的一年,，唯品會拋棄國際一線品牌,，以二線品牌限時特賣為主，訂單量在2010年11月突破了10000單,。而聚尚網(wǎng)到2010年9月,，訂單才堪堪300多單。

 

如果說唯品會的成功是因為能堅持自己的商業(yè)模式,，并做微調(diào),。那聚尚網(wǎng)在這近一年的時間里,，一直在徘徊，商業(yè)模式一直在搖擺,。

 

聚尚網(wǎng)最早做的是國際一線品牌限時特賣,；做了一段時間，改成商城,，跟京東差不多,，只不過賣的是國際服飾；過了一段時間,，又在商城了加入特賣頻道,，跟現(xiàn)在的當當網(wǎng)加入尾品匯差不多，弄出了一個四不像來,。不僅是用戶糊涂,，連我們內(nèi)部員工都糊涂了，聚尚網(wǎng)到底是什么類型的電商網(wǎng)站,？它的品牌記憶點是什么,？

 

一直到2010年10月，聚尚網(wǎng)才決定跟隨唯品會,，走二線品牌限時特賣的模式,。在當時，這個跟隨戰(zhàn)略成功了,。招商部開始跟二線品牌合作，市場部以名品特賣為主題,，策劃投放一系列營銷廣告,。訂單開始快速提升，到年底搞了一場滿150元送臺歷的活動,，訂單已經(jīng)突破了5000單,，跟唯品會的差距不斷在縮小。公司內(nèi)斗志高漲,，商業(yè)模式的確定,，也讓大家都知道力量往那里使。

 

從經(jīng)驗得知,，避開商業(yè)模式搖擺不定這個戰(zhàn)略級錯誤在于：如果發(fā)現(xiàn)競爭對手跟自己差距不大或起步不遠,，就果斷采取跟隨戰(zhàn)略，復制別人的商業(yè)模式,，別人已經(jīng)證明成功的事情,，自己就不需要再交學費的。遠的如美麗說和蘑菇街,，當蘑菇街發(fā)現(xiàn)美麗說模式可行,，且起步不久時,，就果斷地采取跟隨戰(zhàn)略，最后的結(jié)果是,，當年拿下了跟美麗說差不多的導購市場份額,。近的如滴滴和快遞，在他們合并之前,，走的也是這條路子,。

 

第二個戰(zhàn)略級錯誤：競爭戰(zhàn)略失當

2011年，兩家網(wǎng)站都拿到了投資,，而這一年,，也是這兩家網(wǎng)站徹底拉開距離的一年。唯品會往日均10萬單去突破,，而聚尚網(wǎng)訂單一直突破不了1萬單,。差距由1倍擴大到10倍，回天無力矣,。

 

第一個競爭戰(zhàn)略失當,，是商品戰(zhàn)略的失當。電子商務網(wǎng)站的勝負手是重復購買率,，公司的一切行為都應為這個勝負手做服務,，商品戰(zhàn)略也不例外。

 

1） 唯品會在2010年的時候,，就徹底轉(zhuǎn)為二線品牌限時特賣網(wǎng)站,，聚尚網(wǎng)雖然也以二線品牌限時特賣為主，但直到2012年,，還經(jīng)常賣Gucci,、Diesel這類一線品牌，這除了增加銷售額外,，對網(wǎng)站的重復購買率起不到任何貢獻,。

 

2） 唯品會在2011年從服飾、化妝品擴展到小家電領(lǐng)域,，增加產(chǎn)品的種類,，以提高網(wǎng)站的重復購買率。而聚尚網(wǎng)則死守服飾和化妝品,，在重復購買率上徹底敗給了唯品會,。

 

第二個競爭戰(zhàn)略失當，是營銷戰(zhàn)略的失當,。它是因商品戰(zhàn)略失當造成的,。

1） 因為聚尚網(wǎng)還在持續(xù)賣國際一線品牌，作為市場部,，其廣告投放就得配合商品戰(zhàn)略,，在廣告的營銷內(nèi)容方面,，有相當一大部分是以國際一線品牌為主；在廣告媒體方面,，則以北上廣深這樣的一樣城市為主,。

 

2） 而品牌折扣的買家，其實大部分集中在二三線城市,，在聚尚網(wǎng)布局一線城市的時候,，唯品會則布局二三線城市。典型的例子是,，當時上海地區(qū)的一些本地網(wǎng)站,，在聚尚網(wǎng)投放的時候，唯品會的身影都沒見到,。而在成都的本地網(wǎng)站,，滿滿地都掛上了唯品會的廣告。

 

聚尚網(wǎng)的這個戰(zhàn)略級錯誤,，其實很多創(chuàng)業(yè)公司都在犯,。原因在于沒有看清戰(zhàn)略的勝負手。電商網(wǎng)站的勝負手是重復購買率,，公司的一切行為都要為這個戰(zhàn)略勝負手服務,，聚尚網(wǎng)就沒有看清楚自己的勝負手是什么。再舉例而言,，網(wǎng)絡媒體的勝負手是閱讀率,，餐飲企業(yè)的勝負手是翻臺率，創(chuàng)業(yè)者們,，你找到公司的勝負手了嗎,？

 

第三個戰(zhàn)略級錯誤：沒引進高層戰(zhàn)略性人才

聚尚網(wǎng)的高層人員，應該是最穩(wěn)定的,，從創(chuàng)業(yè)到衰退，沒有一個離開過,，有些人甚至跟聚尚網(wǎng)的老板10多年了,。可能是長期做外貿(mào)的原因,，公司高層人員缺乏戰(zhàn)略的規(guī)劃能力,。

 

記得2010年8月的時候，公司的中層動蕩了一次,。9月份,，聚尚網(wǎng)的老板召集剩下的中層和高層一起開會，拿出巨額的獎金,，誰能提出發(fā)展建議,，獎金就給誰,。積極發(fā)言的都是中層，高層都在默默的坐著,。也就是這個會議,，決定了模仿唯品會，聚尚網(wǎng)因此獲得了一次輝煌的機會,。（當時選擇跟隨戰(zhàn)略,，我一直覺得是對的，最后失敗的根源在于第二第三個錯誤）

 

到2011年5月份,，聚尚網(wǎng)達到了它短暫歷史中最輝煌的時刻,，訂單一度突破10000萬。但公司的人才困境在這個時候也還是老樣子,，高層還是原來的那些人,，中層雖然引入了曾經(jīng)在淘寶工作的一些人，但也起不到戰(zhàn)略級的作用,。到7月份,，由于某些原因，公司的中層又一次動蕩,，特別是掌控市場和運營的主管,，集中出走了好幾個，也是導致網(wǎng)站從輝煌走向衰退的原因,。

 

一個創(chuàng)業(yè)公司,，在決策層中，應該有一個具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力的人,，如果前期沒找到,，到大發(fā)展的時候一定要找到這樣的一個人才。牛逼如馬云,，不也找了曾鳴去阿里做拼圖師嗎,？如果說以前創(chuàng)業(yè)是靠一招鮮吃遍天的戰(zhàn)術(shù)，在今天這個時代,，特別是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,，已經(jīng)徹底過時了。這樣的招式,，一覺醒來就被別人抄襲了,。戰(zhàn)略取勝，是這個時代的武器,，從商業(yè)模式的選擇到競爭的抉擇,，都需要具備戰(zhàn)略眼光。

 

說到最后，落寞收場的聚尚網(wǎng),，剔除人的原因,，它的失敗最根本原因在于一直沒有明確的戰(zhàn)略，一直沒有找到一個能出戰(zhàn)略的人,。