時間：2015-04-10 14:11:46 點(diǎn)擊：次
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剛剛過去的2014年，對于中國的電信行業(yè)是重新燃起希望與迷茫焦慮交織的一年，4G的到來讓運(yùn)營商抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口,，但是也有一種成為移動互聯(lián)網(wǎng)無聊的看客的落寞,，而內(nèi)部行業(yè)結(jié)構(gòu)的變革壓力，從營改增、移動轉(zhuǎn)售開閘到鐵塔公司成立,，又加深了這個行業(yè)的焦慮,。

盡管謀求轉(zhuǎn)型始終是在行業(yè)發(fā)展中必須面對的口號,，但是在2014年,，這個行業(yè)此前從來沒有面臨如此嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，高高在云端的口號開始謀求落地,。

一些數(shù)據(jù)顯示,，行業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型加速

來自工信部的通信行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年,，非話音業(yè)務(wù)收入占比達(dá)到58.2%,，可圈可點(diǎn)的是：“移動數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入對收入增長的貢獻(xiàn)率突破100%，占電信業(yè)務(wù)收入的比重達(dá)到23.5%”,。

中國移動2014年的財報顯示,，移動數(shù)據(jù)流量同比增長115.1%，占通信收入比重提升至25.9%,；中國聯(lián)通的移動寬帶業(yè)務(wù)同比增長15.8%,，所占移動業(yè)務(wù)主營業(yè)務(wù)收入比例上升至68.3%。

此外,，用戶結(jié)構(gòu)變化是顯示這個行業(yè)在深度變革,。全行業(yè)移動寬帶用戶滲透率達(dá)到45.3%；中國移動的4G用戶一年之內(nèi)接近1億,，DOU達(dá)到780M,，人均流量消費(fèi)單位進(jìn)入了G時代，與3G時代產(chǎn)生明顯的斷層,。

行業(yè)收入結(jié)構(gòu)和用戶及其消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化,，對于整個行業(yè)而言即使機(jī)遇，更是挑戰(zhàn),，這需要電信運(yùn)營商從運(yùn)營理念到組織結(jié)構(gòu),、產(chǎn)品服務(wù)都需要適應(yīng)性的變化。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新與服務(wù)轉(zhuǎn)型,，在爭議中前行

時至今日,，客觀的說，流量不清零的爭議從側(cè)面促進(jìn)了電信運(yùn)營商在流量產(chǎn)品的創(chuàng)新,。

2014年，電信運(yùn)營商在流量經(jīng)營領(lǐng)域的表現(xiàn)可圈可點(diǎn),。并開始形成體系化,、系統(tǒng)化的創(chuàng)新思路,。

比如，在流量資費(fèi)產(chǎn)品創(chuàng)新層面,，中國聯(lián)通創(chuàng)新推出的“流量半年包”,、流量共享,、流量分享等新的資費(fèi)產(chǎn)品,；中國移動也推出了流量共享、流量統(tǒng)付等新型營銷方式,，以及國際漫游流量包和包天不限量流量包等資費(fèi)產(chǎn)品,；中國電信則推出了大流量,、可分享,、可自選的自主套餐,。

此外在流量經(jīng)營模式方面,，中國聯(lián)通的流量銀行產(chǎn)品則可以看做是面向互聯(lián)網(wǎng)的價值經(jīng)營探索,。流量銀行的出現(xiàn)降低了用戶對流量進(jìn)行管理和消費(fèi)的門檻,，借助金融領(lǐng)域的概流量的貨幣化既增加了用戶的粘性也念,，強(qiáng)化了用戶對流量的認(rèn)知和體驗。

更為關(guān)鍵的是，流量銀行為連接企業(yè)與用戶建立了直接的通道,，成為企業(yè)精準(zhǔn)營銷的平臺，比如用戶可以通過完成企業(yè)設(shè)置的任務(wù)獲得免費(fèi)流量,。

中國電信依托綜合平臺推出的流量包,、流量800產(chǎn)品則可以視為后向流量交易的另一個典型創(chuàng)新產(chǎn)品,，豐富了流量交易的模式,。

在流量營銷創(chuàng)新方面,，社交網(wǎng)絡(luò)也成為電信運(yùn)營商的重要營銷渠道,，尤其是紅包的火爆,，以紅包為載體的流量營銷進(jìn)入常態(tài)化的模式,。

我們可以看到,，高度定制化、大流量包,、貨幣化,、社交化是電信運(yùn)營商流量經(jīng)營創(chuàng)新的主要方向,。

組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新邁向?qū)I(yè)化與混合所有制

在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)變革上，三大運(yùn)營商的管理層基本都同意要順應(yīng)“移動互聯(lián)網(wǎng)時代的集中化,、扁平化,、專業(yè)化的新趨勢”（中國聯(lián)通2014財報）,、或者打造專業(yè)化經(jīng)營的產(chǎn)品和服務(wù),，獲得面向未來的長期增長的能力（中國移動2014財報）。

中國移動咪咕公司成立,，可以視為運(yùn)營商向移動互聯(lián)網(wǎng)深度轉(zhuǎn)型的一個標(biāo)志性里程碑。這個被中國移動視為移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域新型基礎(chǔ)設(shè)施的公司,，承載著中國移動提出的三條曲線中數(shù)字服務(wù)曲線增長的重任,。

這同時也意味著電信運(yùn)營商在組織機(jī)構(gòu)上,，通過獨(dú)立的專業(yè)公司的形式開始,，統(tǒng)和內(nèi)部資源和力量，直面互聯(lián)網(wǎng)公司的全民競爭,，展示出一種“把戰(zhàn)火燒到敵人的土地上”的姿態(tài)。

在新興領(lǐng)域的改革,，無一例外,，電信運(yùn)營商都采取了相同的思路——專業(yè)化和市場化,。中國聯(lián)通與中國移動殊途同歸,，在2014年,，成立了聯(lián)通創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)投資有限公司開展面向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的投資并購,，在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，與招商銀行組建招聯(lián)消費(fèi)金融有限公司,，嘗試者推進(jìn)應(yīng)用商店運(yùn)營中心公司化運(yùn)營,。

混合所有制是組織機(jī)構(gòu)改革的新方向,。中國電信在2014年放棄易信的主導(dǎo)權(quán)，交由合作方網(wǎng)易獨(dú)立運(yùn)營,，是一個標(biāo)志性的行業(yè)事件,。中國電信集團(tuán)旗下的游戲獨(dú)家運(yùn)營主體炫彩互動網(wǎng)絡(luò)科技有限公司引進(jìn)了順網(wǎng)科技和中國文化產(chǎn)業(yè)投資基金作為戰(zhàn)略投資者;天翼視訊出讓了20%股份,，與網(wǎng)易合作的易信控股但不控權(quán)。

中國電信董事長王曉初公開表態(tài)說：中國電信“不在乎擁有多少股權(quán),，我們可以做到經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離,，中國電信除了基礎(chǔ)電信資源和平臺類業(yè)務(wù)資源以外的所有資源都可以考慮混合所有制，在經(jīng)營權(quán)上都可以考慮,。

無論是全資子公司還是引入外部資本,，脫離母體獨(dú)立生存，尤其是市場化的生存之門已經(jīng)打開,，對于這些專業(yè)公司而言,，必將經(jīng)歷痛苦的轉(zhuǎn)型和很長的適應(yīng)期。

內(nèi)部激勵機(jī)制,，電信運(yùn)營商的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”

內(nèi)部激勵機(jī)制與市場化的改革呈現(xiàn)出巨大的不適應(yīng)性,，一方面是行業(yè)的高速增長,，一方面是改革成果難以與員工共享；一方面是行業(yè)的激烈競爭,，一方面是勞動付出與收益的巨大剪刀差,。

這已經(jīng)開始影響了內(nèi)部的生產(chǎn)效率。為了激活效率,，中國電信在機(jī)制改革上開啟了積極的嘗試,。

在2014年年報中,，中國電信說在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面開展劃小核算單元，下方經(jīng)營權(quán)到一線,，明確責(zé)權(quán)利,，提高一線人員的經(jīng)營權(quán),，激發(fā)員工的活力,。

劃小承包的核心在于分配機(jī)制發(fā)生了變化,，改變了大鍋飯的狀態(tài),，參與的員工能夠共享企業(yè)的發(fā)展成果，當(dāng)然,，也要承擔(dān)風(fēng)險，滿足了發(fā)展和個人收入匹配的需要,。

同時我們也看到與之配套的支撐機(jī)制也發(fā)生了變化，中國電信推出了倒三角的服務(wù)支撐體系,。

以甘肅電信為例,，他們的4+2倒三角模式是：倒三角支撐的最上面是公司與客戶的接觸層，包括各種面向客戶的渠道,、支局網(wǎng)點(diǎn),、校園中心以及后端的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、接入等,，是企業(yè)面向客戶服務(wù)扁平化的一個體現(xiàn),。

倒三角的最下面則是公司總經(jīng)理，從下往上是劃小的各個單元,。倒三角的各個單元之間則是由服務(wù)督導(dǎo),、核算考核、分析通報等渠道相連,，串聯(lián)起總經(jīng)理和各個劃小單元,。

倒三角支撐一方面就企業(yè)管理從基層到管理者自下而上的梳理基層承包單元的真正支撐需求，另一方面,，從管理者到基層自上而下提供集約化支撐服務(wù)工作，逐步將承包機(jī)制引入支撐服務(wù)范圍,，從而更高效,、更省力地做好日常支撐和服務(wù)工作。

此外,，用人機(jī)制的變化也隨之而來,。

比如廣西北流電信啟動的2015年支局劃小承包經(jīng)營工作，采取競爭上崗的方式,，公開選拔16個小CEO,，本次選拔出來的優(yōu)秀人才更加年輕化、知識化,、活力化,，特別是在農(nóng)村支局，80后小CEO占比近70%,，大學(xué)生支局長占比達(dá)41.7%,。

筆者認(rèn)為，對于電信運(yùn)營商而言，提高內(nèi)部活力,，關(guān)鍵在于解決公司收入與個人收入的匹配性問題,，中國電信的劃小承包可以看做是有益的積極探索。值得三大運(yùn)營商和鐵塔公司借鑒和思考,。

結(jié)束語：轉(zhuǎn)型不是一句空洞的口號

2015年,，電信運(yùn)營商將面臨新的結(jié)構(gòu)性的挑戰(zhàn)，4G加速普及,，互聯(lián)網(wǎng)+,、工業(yè)4.0撲面而來，尤其是互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始攜互聯(lián)網(wǎng)思維,、產(chǎn)品,、機(jī)制的紅利，全面介入智慧城市,、行業(yè)信息化,、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，這更需要電信運(yùn)營商加速轉(zhuǎn)型,。