時(shí)間：2015-06-23 11:01:08 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：艾瑞網(wǎng) 作者：

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美國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon在2月發(fā)布了該公司截至2014年12月31日的2014財(cái)年第四季度及全年財(cái)報(bào),。報(bào)告顯示,，Groupon第四季度營(yíng)收達(dá)到9.254億美元，比去年同期的7.684億美元增長(zhǎng)了20%,；歸屬于普通股股東的凈利潤(rùn)為880萬(wàn)美元，與上年同期歸屬于普通股股東的凈虧損8125萬(wàn)美元相比大有好轉(zhuǎn),。

對(duì)于團(tuán)購(gòu)鼻祖Groupon來(lái)說(shuō),，這是它上市以來(lái)，第一個(gè)“好消息”,，也成為唱衰Groupon風(fēng)浪中,，一支救命稻草式的強(qiáng)心針，支撐起它不斷變臉的信心,。畢竟,，一度Groupon 的市場(chǎng)估價(jià)和剛上市時(shí)相比，曾下降了將近82%,。

團(tuán)購(gòu)是廣告不是電商

2011年11月4日,，Groupon成功上市，當(dāng)天股價(jià)開(kāi)盤即報(bào)28美元,，比20美元的發(fā)行價(jià)上漲了40%,，市值高達(dá)176億美元，交易首日收盤時(shí),，其市值已經(jīng)超過(guò)了230億美元,。一舉成為IPO 規(guī)模僅次于谷歌的互聯(lián)網(wǎng)公司。

登上巔峰,，等待著Groupon是滑落,，而且是垂直極限式樣的滑落。

2012年6月,，該公司的市值已經(jīng)低于谷歌的收購(gòu)要約價(jià),。在上市一年后，公司市值縮水81%,。之后,，頹勢(shì)不減，甚至曾一度抵制曾低至約5.3億美元,。雖之后曾有大幅上升的勢(shì)頭,，但到了2014年，因前三季財(cái)報(bào)異常慘烈,，股價(jià)再次順勢(shì)下滑,，市值蒸發(fā)3/4。

過(guò)山車式的行情,，從根本上還是在其模式之困,。優(yōu)惠劵在網(wǎng)上推廣的優(yōu)勢(shì)極為明顯，但劣勢(shì)也在不斷地爆發(fā),。從早期的一日一款,、電子郵件推送,，到后期的無(wú)限期海量發(fā)布、多平臺(tái)推送和訂閱,，Groupon做了許多探索團(tuán)購(gòu)潛力和開(kāi)掘新商機(jī)的舉措,，包括挖掘高端消費(fèi)市場(chǎng)推出的針對(duì)精選客戶推送高檔超值消費(fèi)的Groupon Reserve。

甚至于在上市之初,，Groupon亦開(kāi)始計(jì)劃走傳統(tǒng)電商策略,。2011年Groupon涉足實(shí)物商品打折銷售，開(kāi)始販賣幾乎一切商品,。不過(guò)這些商品并非來(lái)自線下小店。

但此刻的在Groupon,，因其在全球擴(kuò)張中太過(guò)迅猛,，已造就除了高昂的人力成本和占據(jù)公司營(yíng)收50%的營(yíng)銷成本，不僅讓其持續(xù)虧損,，盈利前景一片黑暗,，也迫使其不得不變陣。

裁員是企業(yè)自救的首選途徑,。第一個(gè)挨刀的是團(tuán)購(gòu)概念的提出者,、Groupon的創(chuàng)始CEO安德魯·梅森。2013年3月,，背負(fù)著虧損罵名的他不出意料的被炒了,。

轉(zhuǎn)型成為了另一個(gè)必選項(xiàng)。Groupon背后的金主萊夫科夫斯基決定親自披掛上陣,，并表示“希望Groupon成為一家?guī)椭闶鄣昵鍌}(cāng)的大型折扣賣場(chǎng),。”成為本地化的亞馬遜或eBay，最終每年?duì)I收達(dá)到1000億美元,。他如是描述自己的拯救計(jì)劃,。

其實(shí)這種轉(zhuǎn)型，在2011年Groupon上市前就以開(kāi)始,。其悄然涉足實(shí)物商品打折銷售,，開(kāi)始販賣幾乎一切商品。不過(guò)這些商品并非來(lái)自線下小店,。而在萊夫科夫斯基上任后,，這種轉(zhuǎn)型變得更為猛烈，團(tuán)購(gòu)已經(jīng)不再是Groupon的核心標(biāo)簽,。

放棄團(tuán)購(gòu),，源自團(tuán)購(gòu)自身的局限。從理念上,，Groupon認(rèn)為商家第一,、消費(fèi)者第二,，在商家身上獲取價(jià)值，毛利率高達(dá)40%,。在實(shí)踐這一理念的過(guò)程中,，Groupon并未對(duì)商戶類型做嚴(yán)格限制，只要符合Groupon極端低價(jià)的需求,，可以吸引用戶達(dá)到成單數(shù)量,，就可以上線。

“在很大程度上,，這種近乎逼迫商家虧本銷售的方式使得團(tuán)購(gòu)淪為一個(gè)廣告促銷活動(dòng),，而非一個(gè)真正意義上的銷售平臺(tái)。”業(yè)內(nèi)人士指出：“Groupon初期,，每天只推一款折扣產(chǎn)品,、每人每天限拍一次的策略，與其說(shuō)是饑餓營(yíng)銷,，不如說(shuō)是能達(dá)到條件的商家太少,。”

優(yōu)勢(shì)在于在偏小眾的平臺(tái)和有限的城市上運(yùn)營(yíng)，Groupon上能夠支撐,，然后在上市前后,，有錢的Groupon進(jìn)入了瘋狂擴(kuò)張階段，急速在全球擴(kuò)張了500多個(gè)城市,，問(wèn)題開(kāi)始顯現(xiàn),。不光一日一團(tuán)的精品化模式難以為繼，而且因?yàn)閿U(kuò)張需求,，不得不雇傭大量線下地推團(tuán)隊(duì)開(kāi)展本地業(yè)務(wù),，急速加大的公司成本。

但更嚴(yán)重的是管理成本,，2010年初時(shí),，Groupon銷售人員有126人，到2011年4月已經(jīng)增長(zhǎng)至5000多人,，上市時(shí)更是達(dá)到10000人,，上市后不久，這個(gè)數(shù)字更呈幾何級(jí)數(shù)膨脹,，對(duì)于一個(gè)還有點(diǎn)“孩子氣”的的Groupon來(lái)說(shuō),，培訓(xùn)的速度跟不上了。

沒(méi)有銷售人員的努力,，必須面對(duì)面和商家進(jìn)行溝通,、協(xié)商的Groupon就無(wú)法發(fā)展，可銷售人員的良莠不齊,，又將帶來(lái)服務(wù)體驗(yàn)上的更多投訴,。

在中國(guó),，學(xué)Groupon的眾多團(tuán)購(gòu)站點(diǎn)遇到的麻煩更為明顯。2011年國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)站一度達(dá)到5058家的巔峰,，而混戰(zhàn)的結(jié)果,，讓上述矛盾暴露的越發(fā)明顯，2012年央視《“3·15”在行動(dòng)》欄目曝光了拉手網(wǎng)等團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站存在虛報(bào)資質(zhì),、虛標(biāo)參團(tuán)人數(shù),、商家自己買自己的團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品“刷單”等情況，團(tuán)購(gòu)弊端集中爆發(fā),。

即使到了2014年上半年,，中國(guó)團(tuán)購(gòu)格局基本鼎定，并銳減至176家后,，據(jù)中國(guó)電子商務(wù)投訴與維權(quán)公共服務(wù)平臺(tái)發(fā)布的上半年團(tuán)購(gòu)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù),，虛假團(tuán)購(gòu)、退款問(wèn)題,、團(tuán)購(gòu)欺詐,、霸王條款等問(wèn)題成為網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購(gòu)的熱點(diǎn),。在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站中,，拉手網(wǎng)、美團(tuán)網(wǎng)等大中型團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站依舊是用戶投訴的熱點(diǎn),。問(wèn)題至今無(wú)解,。

消費(fèi)者獲得優(yōu)惠折扣，商家獲得品牌傳播,，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站則獲得回扣利潤(rùn),，三方共贏的團(tuán)購(gòu)模式遭遇成長(zhǎng)的煩惱，不從廣告模式轉(zhuǎn)型電商模式,，不能活,。

電商救火還是O2O救市？

從根子上對(duì)Groupon進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)型,，成為一家傳統(tǒng)電商,，而非團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的大幕拉開(kāi)。尤其是在2014年第四季,。

2014年11月,，Groupon推出了自己的移動(dòng)應(yīng)用Snap。該應(yīng)用可向用戶提供特定的商品列表,，用戶只要在規(guī)定限期內(nèi)購(gòu)買這些商品,，拍下并上傳購(gòu)買小票，便可以獲得現(xiàn)金返回,。Groupon還在北美地區(qū)加大了實(shí)物交易業(yè)務(wù)的比重,，在肯塔基州設(shè)置了大型的自營(yíng)分撥中心,，并且與蘋果Apple Pay合作，通過(guò)新的支付方式改善消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn),。

同月,，其還推出了一個(gè)針對(duì)旅游服務(wù)的獨(dú)立移動(dòng)應(yīng)用程序Getaways，除了在Groupon上擁有的旅游服務(wù)外,，還新增了一些功能,，包括用戶能夠選擇不同主題的旅游產(chǎn)品（海灘游、家庭游,、境外游等等）,、一系列折扣高達(dá)60%的獨(dú)家促銷旅游產(chǎn)品。

12月,，Groupon將業(yè)務(wù)從線上發(fā)展到了線下,，試水在悉尼市區(qū)建起臨時(shí)商店，顧客可以親臨店面選購(gòu)并立即拿到貨物,，更可以在網(wǎng)上預(yù)訂,，到店面提貨。這一方面避開(kāi)年末的快遞高峰期,，更能保證在平安夜到來(lái)前將禮物送到,。

有效嗎？至少第四季財(cái)報(bào)說(shuō)明,，有效果,，上市即虧損的Groupon終于開(kāi)始盈利了。

在Groupon看來(lái),，轉(zhuǎn)型成功了,，只是看來(lái)并不象傳統(tǒng)電商，而是一個(gè)有著電商,、團(tuán)購(gòu)雙重基因的怪胎,，目前，Groupon的實(shí)物銷售業(yè)務(wù)收入約占公司營(yíng)收的40%,。因?yàn)殡娚?，所以盈利?/p>

去年年末，Groupon發(fā)布公告宣稱,，隨著公司業(yè)務(wù)模式從電子郵件訊息轟炸消費(fèi)者轉(zhuǎn)向成熟的電子商務(wù)網(wǎng)站,，該公司未來(lái)三年利潤(rùn)和營(yíng)收均將會(huì)出現(xiàn)增長(zhǎng)。

同樣的轉(zhuǎn)型亦發(fā)生在中國(guó)的同行身上,，略微不同的是,，它們沒(méi)有向Groupon那樣成功上市融資，燒完了風(fēng)投后,，斷奶的中國(guó)團(tuán)購(gòu)站點(diǎn)轉(zhuǎn)型的時(shí)點(diǎn)更早,。

在美團(tuán),、大眾點(diǎn)評(píng)及糯米三家占據(jù)中國(guó)90%的團(tuán)購(gòu)份額之時(shí)，窩窩團(tuán)改名窩窩商城,，并于2015年初再次沖擊IPO,，拉手網(wǎng)則早在去年年末賣身三胞集團(tuán)，至于美團(tuán),、大眾點(diǎn)評(píng)和糯米則在更早前成為BAT的囊中之物,。它們選擇的轉(zhuǎn)型路線，有個(gè)更時(shí)髦的名稱——O2O,。

較早宣布轉(zhuǎn)型成功的是美團(tuán),，其在2013年宣稱全年銷售收入160億元，實(shí)現(xiàn)了盈利,。

對(duì)于轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn),，美團(tuán)網(wǎng)銷售副總裁楊俊稱其摒棄了Groupon的一些陋習(xí)，如2012年初即從一日一單變?yōu)橐蝗斩鄨F(tuán)的模式,，也讓原本的團(tuán)購(gòu)從廣告促銷變得有些像折扣電商了,。同時(shí)，其倒轉(zhuǎn)了Groupon的商家第一,、消費(fèi)者第二理念,，為消費(fèi)者第一、商家第二,，在消費(fèi)者身上獲取價(jià)值,，后來(lái)被其老總歸納為團(tuán)購(gòu)“三高三低”理論：低價(jià)格,、高品質(zhì),，高效率、低成本,，高科技,、低毛利。

這并非獨(dú)門秘籍,，而是Groupon和一眾幸存下來(lái)的團(tuán)購(gòu)門殊途同歸的自救法門,。美團(tuán)旗下，美團(tuán)貓眼電影,、美團(tuán)酒店,、美團(tuán)外賣均獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，其探索O2O多元化路數(shù),，其實(shí)在Groupon身上同樣明顯,。

但這些目前都還止于探索，對(duì)于大多數(shù)團(tuán)購(gòu)們來(lái)說(shuō),，實(shí)物折扣促銷是當(dāng)下的盈利來(lái)源,，O2O依然如過(guò)去團(tuán)購(gòu)一樣,，持續(xù)燒錢。

天花板到了,，Groupon們?cè)趺崔k,？

盡管成功在第四季度扭轉(zhuǎn)乾坤。但在業(yè)界看來(lái),，Groupon頻頻自救但毫無(wú)章法,，增加了婚慶頻道但不久之后就關(guān)閉了，收購(gòu)了韓國(guó)第二大移動(dòng)電商暨團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Ticket Monster,，甚至收購(gòu)了網(wǎng)絡(luò)服飾零售商ideeli來(lái)轉(zhuǎn)型電商,。近期又引入Linkedin前高管帕克·巴黎利來(lái)?yè)?dān)任其產(chǎn)品高級(jí)副總裁。

而且,，以Groupon為代表的前團(tuán)購(gòu),、現(xiàn)O2O們也在遭遇天花板。

首先是固有的管理瓶頸依然沒(méi)有被突破,。無(wú)論是團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)還是O2O,，商戶數(shù)量和所需的銷售代表數(shù)量整體呈正比關(guān)系，單純靠增加合作商戶的數(shù)量不能解決實(shí)現(xiàn)盈利這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,，為商戶提供更多深層的服務(wù)是更為可取的方向,。因此O2O成為了團(tuán)購(gòu)的升級(jí)版，表面上解決了廣告促銷的癥結(jié),，但更廣闊的布線,，則帶來(lái)了更為復(fù)雜的管理難題。在中國(guó)市場(chǎng),，去年年末在外賣O2O大戰(zhàn)中,，爆發(fā)出的各種低劣、無(wú)證餐飲混跡其中的問(wèn)題,，即可見(jiàn)一斑,。

在挖掘旅游、外賣和各種特色本地化服務(wù)上,，Groupon們的不斷發(fā)力還會(huì)帶來(lái)另一種結(jié)果,，即造成這些類別被快速挖掘之后，因體驗(yàn)混亂而迅速被消費(fèi)者所摒棄,，從而形成一個(gè)又一個(gè)單品類的O2O死海,。須知，O2O的應(yīng)用場(chǎng)景挖掘不易,，且并不太豐富,。

其次是新市場(chǎng)的紅利日漸單薄。Groupon去年11月時(shí)曾表示，已經(jīng)聘請(qǐng)顧問(wèn)評(píng)估其亞洲業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略選擇,，并開(kāi)始尋求結(jié)盟來(lái)擴(kuò)展在亞洲市場(chǎng)的業(yè)務(wù),。收購(gòu)韓國(guó)Ticket Monster就是一例，而在今年2月,，有消息顯示,，Groupon已經(jīng)在考慮出售Ticket Monster控股權(quán)，以期讓Groupon撤離快速增長(zhǎng)但耗費(fèi)了該公司大量現(xiàn)金的亞洲業(yè)務(wù),。如此的快進(jìn)快出,，關(guān)鍵在于Groupon發(fā)現(xiàn)，過(guò)去用開(kāi)拓新市場(chǎng)來(lái)維持團(tuán)購(gòu)吸引力的方式,，已經(jīng)不可行,，畢竟沒(méi)有被團(tuán)購(gòu)開(kāi)發(fā)過(guò)的區(qū)域已經(jīng)罕見(jiàn)了。在中國(guó)市場(chǎng),，問(wèn)題也在爆發(fā),，業(yè)界認(rèn)為，中國(guó)數(shù)量眾多三四線城市是美團(tuán)等團(tuán)購(gòu)模式還在維持的根本原因,，三四線城市消費(fèi)者平均收入比較低,、對(duì)價(jià)格敏感，中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站去年還在依靠地推人員增加業(yè)績(jī),。不過(guò)當(dāng)三四線城市的商戶也意識(shí)到團(tuán)購(gòu)并不能達(dá)到期望的營(yíng)銷或者營(yíng)收效果,，發(fā)展天花板已在眼前。

而國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)的選擇則是涸澤而漁,，美團(tuán),、糯米和大眾點(diǎn)評(píng)均在去年始，不同程度的加大力度向更多的三四線城市進(jìn)軍,，以期沖擊更高的營(yíng)業(yè)額,。美團(tuán)在去年更高調(diào)宣稱要開(kāi)設(shè)300個(gè)城市分站的目標(biāo)。這樣的后果,，則將讓天花板更快呈現(xiàn),。

第三是高端用戶挖掘能力不足,。團(tuán)購(gòu)所帶來(lái)的低價(jià)氣息,，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中已然傳染到當(dāng)下的O2O上，盡管Groupon 曾為挖掘高端消費(fèi)市場(chǎng)推出的針對(duì)精選客戶推送高檔超值消費(fèi)的Groupon Reserve,，但并沒(méi)有對(duì)高端用戶造成實(shí)質(zhì)性吸引力,，在Groupon們身上的清倉(cāng)、折扣,、低價(jià)等標(biāo)簽,，更讓其轉(zhuǎn)型的回寰空間變得更為狹小。

第四是和商家的矛盾并未得到調(diào)和,，餐廳,、劇院,、博物館等幾乎所有的服務(wù)行業(yè)都面臨季節(jié)性需求，而且在周末等高峰時(shí)段往往無(wú)法服務(wù)所有的顧客,。其通過(guò)Groupon們銷售特價(jià)門票,，主要目的是為了拉升冷清時(shí)節(jié)的客流。然而,，在Groupon們之上,，為了自己的銷售目的，不希望給顧客設(shè)置任何門檻,，而是無(wú)限制給予折扣,，結(jié)果商家的錯(cuò)峰需求沒(méi)有得到實(shí)現(xiàn)，而高峰期拿著折扣錢來(lái)的顧客,，其服務(wù)體驗(yàn)也大打折扣,，并進(jìn)而影響到那些全額買票的顧客，讓所有消費(fèi)者在服務(wù)體驗(yàn)上“點(diǎn)贊”的難度更大,。

各種固有矛盾的無(wú)法破解,，不僅成為團(tuán)購(gòu)，更成為O2O未來(lái)發(fā)展的巨大瓶頸,，而這一切不是技術(shù)可以解決的,。