2017年圣誕季,，紐約曼哈頓街頭,，寒風(fēng)刺骨。流浪漢Jack坐在33街的櫥窗邊,，等待下一個(gè)硬幣掉進(jìn)面前的紙杯。一個(gè)挎著相機(jī),、背著背包的小伙子走向Jack,，并和他友善地打了個(gè)招呼

“伙計(jì)，你需要什么嗎,？一瓶水,？一雙襪子？或者是別的什么,？”

“襪子,？嗯，這很有用,。還有鞋,，我穿9.5碼的鞋。”Jack狐疑地回答這個(gè)小伙子的問(wèn)話,。

“好啊,，我看看我能幫上什么。”小伙子一邊說(shuō)著一邊掏出了手機(jī),。

手機(jī)上,，AmazonPrimeNow的應(yīng)用被打開(kāi)。鞋和襪子被放進(jìn)購(gòu)物車(chē)并付款,。最終的配送地址是：曼哈頓33街西52號(hào),。請(qǐng)把包裹交給Jack,，他坐在門(mén)口地上,，灰色胡須,，穿著棕色夾克。

一個(gè)多小時(shí)后,，戴著自行車(chē)頭盔的Amazon快遞小哥站在了Jack的面前,。

“你是叫Jack嗎,？”Jack點(diǎn)了點(diǎn)頭。“我有個(gè)包裹給你——來(lái)自Amazon,。”

“上帝啊,。”Jack目瞪口呆地看著快遞小哥把包裹放在自己的面前。

“節(jié)日快樂(lè)啊,，哥們兒,。”快遞小哥友善地拍了拍Jack的肩膀，轉(zhuǎn)身離去,。

Jack打開(kāi)包裹,，里面是一雙9.5碼的運(yùn)動(dòng)鞋，還有半打襪子,。

同樣的場(chǎng)景還發(fā)生在曼哈頓的其他街頭,，好幾個(gè)流浪漢都收到了Amazon的包裹，來(lái)自Amazon的快遞小哥,。

12月12日,，一個(gè)叫Rob Bliss的小伙子把自己和同伴在曼哈頓街頭向眾多流浪漢派發(fā)節(jié)日禮物的視頻上傳到了YouTube。短短一個(gè)星期,，這個(gè)名為“如何利用Amazon Prime Now做件好事”（How to Hijack Amazon Prime Now for Good）的視頻瀏覽量超過(guò)100萬(wàn),。人們都被Rob Bliss和伙伴們的善舉感動(dòng)了。Rob Bliss在視頻說(shuō)明里特別注明：此事不是Amazon贊助,，我們也和Amazon無(wú)任何關(guān)聯(lián),。

一段感人的視頻背后，亞馬遜強(qiáng)大的物流配送能力展現(xiàn)在公眾面前,。

Prime是亞馬遜的付費(fèi)核心客戶(hù)計(jì)劃,，目前全球付費(fèi)客戶(hù)超過(guò)1億人?？蛻?hù)只需每年支付99美元（今年5月份剛調(diào)價(jià)為119美元）的服務(wù)費(fèi),，就可以在亞馬遜網(wǎng)站上購(gòu)買(mǎi)上千萬(wàn)種商品時(shí)享受兩日內(nèi)免費(fèi)配送服務(wù)。當(dāng)然,，這看起來(lái)和國(guó)內(nèi)的淘寶,、京東似乎沒(méi)有什么不同。

但是,，2014年底,，亞馬遜針對(duì)Prime用戶(hù)又推出了Prime Now服務(wù),，承諾下單后兩小時(shí)送到，而且是免費(fèi)的,。如果加急,，只需額外支付7.99美元，就可以一小時(shí)送到,。

從紐約曼哈頓開(kāi)始,，Prime Now的覆蓋區(qū)域擴(kuò)展到芝加哥、邁阿密,、西雅圖,、巴爾的摩、達(dá)拉斯,、亞特蘭大等全美十幾個(gè)核心城市,。2015年，Prime Now開(kāi)始進(jìn)入歐洲,。倫敦,、伯明翰、曼徹斯特,、米蘭,、柏林、巴塞羅那,，2016年進(jìn)入日本,，2017年進(jìn)入新加坡。

Prime Now快速擴(kuò)展的背后,，是一個(gè)不為人注意的新趨勢(shì)：同日配送已經(jīng)成為電商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新標(biāo)桿,。

傳統(tǒng)來(lái)說(shuō),，在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū),，如北美和西歐，雖然電商也在迅猛發(fā)展,，但由于人力成本較高,，大部分電商訂單只能使用傳統(tǒng)的商業(yè)物流或者國(guó)有的郵政渠道。不管是以高收+高保障的商業(yè)物流,，還是以全面覆蓋+低價(jià)服務(wù)的郵政,，共同的特點(diǎn)都是“慢”。以終端配送為例,，商業(yè)物流或郵政渠道都是按照設(shè)計(jì)好的路線,，一天沿途收發(fā)件走下來(lái)，通常不會(huì)對(duì)于統(tǒng)一地址在同一天做二次投遞,，而且周日不工作（聯(lián)邦快遞周日投遞需要額外收費(fèi)）,。

電商架構(gòu)在這樣的物流平臺(tái)上當(dāng)然很痛苦,。以亞馬遜為例，從1994年成立開(kāi)始的長(zhǎng)達(dá)十年間,，訂單配送交付的時(shí)間都在7天以上,。直到2005年亞馬遜開(kāi)始構(gòu)建Prime用戶(hù)業(yè)務(wù)，并大規(guī)模構(gòu)建自己的干線物流平臺(tái),，配送時(shí)長(zhǎng)才開(kāi)始快速地被壓縮,。從2015年開(kāi)始，亞馬遜正式推動(dòng)面向Prime用戶(hù)提供同日配送（見(jiàn)圖1）,。

是亞馬遜太激進(jìn)了嗎,？當(dāng)然不是。按照戰(zhàn)略咨詢(xún)公司麥肯錫的預(yù)測(cè),，到了2020年,，西歐電商市場(chǎng)中，將有15％的訂單是當(dāng)日送達(dá)的（見(jiàn)圖2）,。

為什么當(dāng)日送達(dá)如此重要呢,？因?yàn)檫@是電商客戶(hù)的核心需求。

根據(jù)麥肯錫公司的分析報(bào)告顯示（見(jiàn)圖3）,，全球電商滲透率較高的市場(chǎng)上,，有27％的客戶(hù)因?yàn)檫f送時(shí)間太長(zhǎng)而放棄在線上購(gòu)買(mǎi)生鮮雜貨。同樣因此放棄線上購(gòu)買(mǎi)藥品的客戶(hù)有26％,。這是一個(gè)很容易理解的現(xiàn)象,。生鮮雜貨物品一方面有溫控要求，限于最后一公里冷鏈配送的限制,，通常必須在幾小時(shí)之內(nèi)完成從庫(kù)房到客戶(hù)冰箱的過(guò)程,。另一方面，生鮮雜貨的購(gòu)買(mǎi)需求往往是即時(shí)產(chǎn)生的,，客戶(hù)通常即買(mǎi)即消費(fèi),，不會(huì)有太多的前瞻性購(gòu)買(mǎi)。而藥品的即時(shí)使用需求更為明顯,，客戶(hù)往往是在需要立即使用的時(shí)候才會(huì)購(gòu)買(mǎi),。

在同一份報(bào)告中，麥肯錫還給出了這樣的數(shù)據(jù)：有20％－25％的消費(fèi)愿意額外支付增值服務(wù)費(fèi)（premiums）來(lái)獲得當(dāng)日遞送,，這個(gè)費(fèi)用大約為3歐元/20元人民幣/3美元,。此外，有2％的客戶(hù)愿意為即時(shí)配送支付更多的增值服務(wù)費(fèi)用,。

擺在亞馬遜面前的,，是一個(gè)超過(guò)8000億美元的生鮮雜貨零售市場(chǎng)。以亞馬遜現(xiàn)在不到2000億美元的業(yè)務(wù)收入，我們可想而知生鮮雜貨零售對(duì)于亞馬遜有多大的吸引力,。

在希望依賴(lài)生鮮雜貨擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的道路上,，Amazon并不是第一家。全球最大的零售巨頭沃爾瑪在1998財(cái)年,，生鮮雜貨的銷(xiāo)售收入只占美國(guó)市場(chǎng)全部銷(xiāo)售收入的14％,。到了2017年沃爾瑪突破5000億美元銷(xiāo)售收入時(shí)，生鮮雜貨的銷(xiāo)售占比已經(jīng)突破了56％,。按照摩根大通的估計(jì),，到2021年，亞馬遜的銷(xiāo)售收入將追趕上沃爾瑪,。亞馬遜要趕超沃爾瑪,，必須拿下生鮮雜貨這個(gè)市場(chǎng)。

亞馬遜在2017年以137億美元收購(gòu)美國(guó)的高端有機(jī)生鮮雜貨超市——全食超市（亞馬遜收購(gòu)全食超市的詳細(xì)分析,，相關(guān)報(bào)道見(jiàn)《財(cái)經(jīng)》2017年6月26日總第502期“亞馬遜收購(gòu)全食,，意在再造一個(gè)亞馬遜”）。

全面進(jìn)入生鮮雜貨零售的另一個(gè)好處是生鮮雜貨業(yè)務(wù)帶來(lái)的高頻次復(fù)購(gòu),。對(duì)于普通的美國(guó)家庭,，購(gòu)買(mǎi)生鮮雜貨的頻率一般是每周1次－2次，而這恰恰是亞馬遜最近十年以來(lái)的努力方向,。從2018年最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來(lái)看,，客戶(hù)在亞馬遜的購(gòu)買(mǎi)頻率，已經(jīng)接近零售巨人沃爾瑪了（見(jiàn)圖4）,。

另外提一句,，藥品器械零售在美國(guó)也是個(gè)高達(dá)6000億美元零售額的市場(chǎng)，目前亞馬遜也在積極準(zhǔn)備,。關(guān)于亞馬遜進(jìn)軍藥品零售行業(yè)的策略和目標(biāo)本文就不展開(kāi)闡述了,，以后專(zhuān)門(mén)撰文分析。

不管亞馬遜是進(jìn)入生鮮雜貨領(lǐng)域還是藥品器械領(lǐng)域,，同日配送都是必備的業(yè)務(wù)能力,。在美國(guó)的市場(chǎng)上，這個(gè)能力是無(wú)法從外部獲得的,，必須自己建立,。換句話說(shuō),，一旦建立起自有的同日配送能力,，亞馬遜就具有了難以挑戰(zhàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如何建立客戶(hù)負(fù)擔(dān)得起的同日配送能力,？目前只有一個(gè)“結(jié)硬寨,、打呆仗”的辦法：依托現(xiàn)有地面渠道，建立覆蓋更加完善的物流網(wǎng)絡(luò)?？s短商品和客戶(hù)的空間距離以加快訂單響應(yīng)速度,。

亞馬遜收購(gòu)了全食超市以后，獲得了全食超市遍布全美470多家商店的零售網(wǎng)絡(luò),。依托全食超市平臺(tái),，亞馬遜一石三鳥(niǎo)地獲得了生鮮零售平臺(tái)、生鮮本地供應(yīng)商和本地配送出發(fā)基地三種收益,。這是亞馬遜建立同日配送平臺(tái)的重要支撐,，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

從2014年起,，亞馬遜開(kāi)始在全美建立分揀中心（Sortation Center）和會(huì)員即時(shí)配送小站（Prime Now Hubs）,，作為核心交付中心（FulfillmentCenter）的支端和毛細(xì)物流配送支撐單位，以實(shí)現(xiàn)一站式,、貼近客戶(hù)的物流配送體系（見(jiàn)圖5）,。

如圖所示為亞馬遜的三級(jí)訂單交付配送體系。商品首先從供應(yīng)商處先進(jìn)入各個(gè)區(qū)域(如各州)的交付中心,。交付中心的運(yùn)營(yíng)面積為上百萬(wàn)平方英尺,，包含幾百萬(wàn)種商品。99％以上的訂單商品都可以在交付中心找到,，并完成揀貨,、打包并最終發(fā)送給客戶(hù)的流程，平均交付時(shí)間為2天－3天,。

分揀中心是交付中心下一級(jí)的倉(cāng)儲(chǔ)物流單位,，通常與客戶(hù)同城，運(yùn)營(yíng)面積約為30萬(wàn)平方英尺左右,。近90％的訂單商品可以在分揀中心找到,，完成揀貨、打包并最終發(fā)送給客戶(hù),。分揀中心是同日配送的主力運(yùn)營(yíng)單元,，因?yàn)樗芎芎闷胶馍唐贩N類(lèi)和客戶(hù)服務(wù)距離之間的矛盾。

會(huì)員即時(shí)配送小站是亞馬遜終端配送的快速反應(yīng)部隊(duì),，通常與客戶(hù)的距離不超過(guò)20公里,。在人口稠密的市中心，會(huì)員即時(shí)配送小站的覆蓋區(qū)域往往只有不超過(guò)10公里的范圍,，以確保響應(yīng)速度,。會(huì)員即時(shí)配送小站的運(yùn)營(yíng)面積通常只有3000平方英尺左右，大約相當(dāng)于一個(gè)中小型連鎖超市的面積,，內(nèi)部貨物品類(lèi)大約為2萬(wàn)種,，涵蓋了最常用的生鮮雜貨,、日用品、書(shū)籍,、電子配件,、玩具、衣物鞋帽等25個(gè)品類(lèi),。從圖中我們可以看到,，會(huì)員即時(shí)配送小站的布置非常緊湊、貨品種類(lèi)繁多,。亞馬遜的工作人員在接受來(lái)自網(wǎng)上或者家庭智能語(yǔ)音設(shè)備中的訂單后,，立即分揀放入統(tǒng)一的Prime Now紙袋后進(jìn)行配送。

Prime Now提供的配送服務(wù)從早8時(shí)－晚10時(shí),，一周七天全年無(wú)休,。在節(jié)日期間如圣誕節(jié)前夜，配送服務(wù)將一直持續(xù)到午夜12時(shí),。Prime客戶(hù)的訂單金額只要大于35美元就可以享受兩小時(shí)免費(fèi)配送服務(wù),。不足35美元的訂單需要支付4.99美元的配送費(fèi)。一小時(shí)加急配送需要支付7.99美元的配送費(fèi),。按照亞馬遜提供的數(shù)據(jù),，配送小哥工作時(shí)薪約為18美元－25美元，這比美國(guó)一般的體力工作以及麥當(dāng)勞等餐飲企業(yè)的兼職員工工資都要高,。

你待在家里看電視,，太太告訴你牙膏用完了。你呼叫亞馬遜的智能音箱下單購(gòu)買(mǎi)牙膏,，順帶還買(mǎi)了冰凍比薩,、早餐面包、薯片,、可樂(lè),，湊夠了35美元免費(fèi)配送總額，然后繼續(xù)看著電視坐等送貨上門(mén),。這就是典型的Prime Now的用戶(hù)場(chǎng)景,。

亞馬遜PrimeNow的負(fù)責(zé)人接受采訪時(shí)談到，Prime Now訂單中最常見(jiàn)的就是生鮮雜貨和家居日用品,，這和前面談到的麥肯錫公司有關(guān)電商配送市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)論是一致的,。

正是借助貼近客戶(hù)的倉(cāng)儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)，亞馬遜逐漸把自己的同日配送網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到全美30個(gè)大中城市的核心區(qū)域,，一方面把電商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面,，另一方面更對(duì)現(xiàn)有的實(shí)體零售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。換句話說(shuō),，亞馬遜同日配送的目標(biāo)對(duì)手不是電商同行,，而是街頭巷尾那些依靠貼近客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)社區(qū)獲得穩(wěn)定收入的實(shí)體店鋪,。

圖6為亞馬遜在美國(guó)的交付中心,、分揀中心和會(huì)員即時(shí)配送小站的數(shù)量增長(zhǎng)趨勢(shì)。

當(dāng)然,，在收購(gòu)了全食超市后,，全食超市的各個(gè)門(mén)店也成為提供Prime Now配送服務(wù)的前進(jìn)基地。在部分有成熟的本地配送及零售合作伙伴的區(qū)域,，亞馬遜也會(huì)選擇和本地伙伴合作提供最后一公里的即時(shí)配送服務(wù),。正是依托三級(jí)物流配送體系、全食超市,、本地合作伙伴和Prime會(huì)員體系,，亞馬遜逐步構(gòu)建覆蓋全國(guó)核心地區(qū)的兩小時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，這將成為亞馬遜撕咬線下零售商現(xiàn)有市場(chǎng)份額的牙齒和利爪,。

亞馬遜大舉構(gòu)建自有物流網(wǎng)絡(luò)的同時(shí),，受傷的自然是傳統(tǒng)終端配送企業(yè)，包括聯(lián)邦快遞,、UPS等傳統(tǒng)商業(yè)物流公司,。這些企業(yè)的20％－40％業(yè)務(wù)量是來(lái)自于電商訂單。在亞馬遜自建終端配送網(wǎng)絡(luò)甚至面向第三方提供物流配送服務(wù)后,，它們面臨著昔日大客戶(hù)的直接競(jìng)爭(zhēng),，行業(yè)發(fā)展前景極為嚴(yán)峻（亞馬遜自建配送體系對(duì)于傳統(tǒng)物流企業(yè)的影響，相關(guān)報(bào)道見(jiàn)《財(cái)經(jīng)》2018年4月16日總第525期“亞馬遜的護(hù)城河 快遞業(yè)的大負(fù)面”）,。

需要指出的是,，傳統(tǒng)物流配送服務(wù)企業(yè)中唯一受亞馬遜物流策略影響較小的是美國(guó)郵政（USPS）。事實(shí)上,，亞馬遜的部分分揀中心還是與美國(guó)郵政合作建設(shè)運(yùn)營(yíng)的,。這也是美國(guó)總統(tǒng)特朗普在指責(zé)亞馬遜時(shí)說(shuō)它揩美國(guó)郵政油水的重要原因。亞馬遜和美國(guó)郵政合作的具體方式本文就不展開(kāi)闡述了,，以后專(zhuān)門(mén)撰文分析,。

反觀中國(guó)的電商與物流配送行業(yè)發(fā)展，我們同樣可以看到類(lèi)似的策略,。阿里巴巴集團(tuán)的“盒馬鮮生”,，依托線上訂單入口和線下實(shí)體店，覆蓋3公里范圍核心區(qū)域的客戶(hù),，提供最快30分鐘免費(fèi)配送上門(mén)的服務(wù),。和Prime Now一樣，“盒馬鮮生”的即時(shí)配送能力,，主要是立足于自身建設(shè)而不是假手于第三方合作伙伴,。

再看“盒馬鮮生”的品類(lèi)選擇,，從初期生鮮雜貨品類(lèi)中的海鮮、食材,、加工成品的菜肴,，再到藥品和生活用品，品類(lèi)選擇與擴(kuò)展的思路和麥肯錫報(bào)告中的內(nèi)容也相當(dāng)契合,。相信未來(lái)熱門(mén)書(shū)籍,、玩具、小電器也將成為品類(lèi)拓展的下一階段目標(biāo),。

那么,，中國(guó)的電商行業(yè)在從線上走向線下的過(guò)程中，對(duì)于快遞行業(yè)有什么影響呢,？

中國(guó)的快遞行業(yè)和美國(guó)同行的發(fā)展路徑稍有不同,。在電商市場(chǎng)崛起之前，中國(guó)的商業(yè)快遞幾乎被中國(guó)郵政的EMS一家壟斷,。安全可靠是商業(yè)快遞的核心需求,，速度反而居于次要的地位。相對(duì)于商業(yè)客戶(hù)來(lái)說(shuō),，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就更并不敏感了,。隨著順豐等民營(yíng)商業(yè)快遞公司的崛起，在不犧牲可靠性的前提下,，速度成為民營(yíng)快遞公司挑戰(zhàn)國(guó)企的最大利器,。在價(jià)格方面，順豐等民企則保持和EMS同等甚至稍高的水準(zhǔn),，以確立其精品服務(wù)的企業(yè)形象,。

中國(guó)早期的電商企業(yè)，在定位一線城市進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓時(shí),，是立足于自建物流配送網(wǎng)絡(luò)的,。作為一個(gè)旁觀了當(dāng)年京城早期電商大戰(zhàn)的中年油膩男，我對(duì)當(dāng)年“e國(guó)1小時(shí)”（北京四環(huán)內(nèi)1小時(shí)送達(dá)）的承諾仍然記憶猶新,。在當(dāng)年電商市場(chǎng)滲透率極低,、業(yè)務(wù)模式不清的狀態(tài)下，這樣激進(jìn)的方式很快讓這些先行者成為了先烈,。

隨著易趣,、淘寶等C2C電商平臺(tái)的出現(xiàn)，中國(guó)的快遞行業(yè)才第一次綁上了電商飛速發(fā)展的戰(zhàn)車(chē),。正是江浙滬包郵,、珠三角包郵這些電商小賣(mài)家的需求，催生了四通一達(dá)這些以速度和價(jià)格見(jiàn)長(zhǎng)的草根快遞公司,。

對(duì)于四通一達(dá)來(lái)說(shuō),，它們從基因里就種下物流的深深烙印,。它們的特點(diǎn)是以最快的速度和最低的成本把包裹遞送到客戶(hù)手上，其本質(zhì)還是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的物流通道,。通道對(duì)于流動(dòng)在其中的物品所創(chuàng)造的價(jià)值是缺乏了解的,，就如同高速公路運(yùn)營(yíng)公司不會(huì)了解每輛貨車(chē)創(chuàng)造的價(jià)值。

零售的核心價(jià)值首先是了解客戶(hù)需要什么,。在此基礎(chǔ)上可以進(jìn)一步細(xì)分為特定客戶(hù)群需要什么,，特定時(shí)間特定場(chǎng)景需要什么,。這是零售企業(yè)的立身之本,。

我在遷居加拿大之后喜歡自己動(dòng)手種植草坪、打理泳池,。一次有個(gè)新移民朋友問(wèn)我什么時(shí)候撒種子種草最合適,，需要施什么肥料。我笑著對(duì)他說(shuō),，你跟著Costco的上貨買(mǎi)就對(duì)了,。Costco開(kāi)始賣(mài)草種子肥料了，你就可以開(kāi)始翻地種草了,。Costco開(kāi)始賣(mài)雪鏡和滑雪用具了,，那時(shí)訂購(gòu)雪場(chǎng)的年票一定最便宜。至于肥料,，Costco賣(mài)什么你就用什么,，Costco如果不賣(mài)的，通常你用不上,。作為精選品類(lèi)的零售巨頭,，Costco對(duì)于商品品類(lèi)的甄選優(yōu)化和動(dòng)態(tài)調(diào)整能力是業(yè)界標(biāo)桿，這也是其立足全球十大零售商的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,。

而對(duì)于四通一達(dá)甚至順豐這樣的快遞企業(yè)來(lái)說(shuō),，客戶(hù)商品需求的知識(shí)（know-how）對(duì)于它們來(lái)說(shuō)極為缺乏，它們也對(duì)商品運(yùn)營(yíng)缺乏經(jīng)驗(yàn),。而要建立同日遞送的業(yè)務(wù)能力,，搭建物流通道只是工作的一部分，更重要的是合理配置商品,，讓客戶(hù)最常訂購(gòu)的商品離客戶(hù)最近,，這樣才能滿(mǎn)足最快響應(yīng)時(shí)間的要求。

在亞馬遜的會(huì)員即時(shí)配送小站中,，有限的空間必須包含生鮮雜貨,、生活用品、電子產(chǎn)品,、衣物鞋帽,、書(shū)籍,、玩具等25個(gè)品類(lèi)，所以每種品類(lèi)只能容納最常訂購(gòu)的商品,。

一方面不同地區(qū)客戶(hù)偏好的品類(lèi)甚至品牌會(huì)有差異,，另一方面季節(jié)更替和節(jié)日購(gòu)買(mǎi)也讓商品需求不斷變化。這種基于空間+時(shí)間的動(dòng)態(tài)變化調(diào)整商品庫(kù)存的任務(wù),，如果依靠人力進(jìn)行是非常困難的,。亞馬遜一方面依靠全面數(shù)字化的能力精準(zhǔn)掌握實(shí)時(shí)庫(kù)存信息，讓網(wǎng)上訂單與可用庫(kù)存相匹配,；另一方面通過(guò)引入人工智能技術(shù),，通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí)建立供應(yīng)鏈優(yōu)化模型，動(dòng)態(tài)管理安全庫(kù)存水位和在庫(kù)天數(shù),，并動(dòng)態(tài)調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu)以適應(yīng)訂單需求的變化,。

對(duì)商品需求的深刻理解和商品運(yùn)營(yíng)的豐富經(jīng)驗(yàn)才能構(gòu)成零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而這恰恰是物流企業(yè)最缺乏的知識(shí),。這也是為什么物流企業(yè)在嘗試進(jìn)入零售市場(chǎng)時(shí)不得其門(mén)而入的主要原因,。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，電商企業(yè)在探索“新零售”的過(guò)程中,，越來(lái)越發(fā)現(xiàn)物流配送,，尤其是“最后一公里”的配送對(duì)于構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。從京東多年以來(lái)自建物流,，到5月底阿里聯(lián)手菜鳥(niǎo)入股中通,，電商企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)，甚至電商與傳統(tǒng)線下企業(yè)的客戶(hù)爭(zhēng)奪,，都會(huì)聚焦到物流與配送的競(jìng)爭(zhēng),。

二十年一輪回。在曾經(jīng)的電商戰(zhàn)場(chǎng)上,，e國(guó)自建即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)構(gòu)以筑核心競(jìng)爭(zhēng)力的努力最終失敗,。二十年后，以電商企業(yè)為核心的“新零售”企業(yè)又將重新走上“即時(shí)配送”這一條充滿(mǎn)荊棘的道路,。