時(shí)間：2018-11-27 11:17:41 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：電商報(bào) 作者：

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 報(bào)告核心觀點(diǎn):

2018年10月26日，順豐控股發(fā)布公告與德國(guó)郵政敦豪集團(tuán)(DPDHL)達(dá)成戰(zhàn)略合作，并擬以55億元現(xiàn)金收購(gòu)DHL在華供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，涉及敦豪香港和敦豪北京100%股權(quán)。此外，順豐還和DHL簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)定，約定將在供應(yīng)鏈物流領(lǐng)域達(dá)成深度合作。

近幾年中國(guó)快遞行業(yè)經(jīng)歷了高速發(fā)展，2010年以來(lái)我國(guó)快遞業(yè)務(wù)量年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到50.05%。隨著基數(shù)的不斷積累，近兩年業(yè)務(wù)量及收入增速有所下 滑，但市場(chǎng)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，資源要素加速集聚，以順豐、圓通為代表的龍頭企業(yè)開(kāi)始頻繁通過(guò)并購(gòu)的方式延伸產(chǎn)業(yè)鏈，市場(chǎng)也在不斷期待中國(guó)版的 UPS、FedEx、DHL何時(shí)真正出現(xiàn)。

回顧歷史，企業(yè)在不斷成長(zhǎng)過(guò)程中，遲早都會(huì)面臨轉(zhuǎn)型或者尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)的問(wèn)題，而這一步往往是通過(guò)并購(gòu)?fù)瓿傻摹Ｒ患覀ゴ蠊镜陌l(fā)展史往往也是一部精彩的并購(gòu)史。以史為鏡，可以知興替，本報(bào)告將通過(guò)回顧DHL的發(fā)展歷程來(lái)嘗試找尋中國(guó)快遞企業(yè)的成功之匙。

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DHL的初創(chuàng)與早期發(fā)展

（1）DHL的由來(lái)與起步

1969年7月，尼爾·奧爾登·阿姆斯特朗在月球上邁出了人類偉大的第一步。幾個(gè)月后，Adrian Dalsey，Larry Hillblom和Robert Lynn三位合伙人也在舊金山邁出了一小步，他們創(chuàng)立了一家小型運(yùn)輸公司并用各自姓氏的首字母來(lái)命名——DHL（敦豪航空貨運(yùn)公司）。

剛開(kāi)始，三位創(chuàng)始人自己乘坐飛機(jī)來(lái)往于舊金山和檀香山之間運(yùn)送貨物單證，這樣就可以在貨物到達(dá)之前進(jìn)行貨物的清關(guān)從而顯著的縮短在港口的等待時(shí)間。憑借這一概念，一個(gè)新的行業(yè)誕生了：國(guó)際航空快遞，通過(guò)飛機(jī)快速運(yùn)送文件和貨物。

很快，DHL把他們的航線擴(kuò)張到香港、日本、菲律賓、澳大利亞和新加坡。在致力于建立起一個(gè)嶄新的、提供全球門(mén)到門(mén)速遞服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)想下，在1970年代中后期敦豪航空貨運(yùn)公司把他們的航線擴(kuò)展到南美洲、中東地區(qū)和非洲。1988年，DHL服務(wù)的國(guó)家已經(jīng)擴(kuò)展到了170個(gè)，員工達(dá)到16,000多人。

（2）聯(lián)合成立中外運(yùn)敦豪，搭乘中國(guó)高速發(fā)展列車

1986年12月1日，中外運(yùn)敦豪國(guó)際航空快件有限公司在北京正式成立，合資雙方為中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司和敦豪國(guó)際航空快遞公司，雙方各占一半股權(quán)。

中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司隸屬于中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部，1956年成立于北京，是跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及運(yùn)輸、租船、倉(cāng)儲(chǔ)、外貿(mào)、經(jīng)濟(jì)合作等領(lǐng)域。

公司擁有龐大的、先進(jìn)的外貿(mào)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，包括52家國(guó)內(nèi)子公司，508家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，238家國(guó)內(nèi)合資企業(yè)，9家海外代表處，67家海外企業(yè)，以及超過(guò)60000名員工，總資產(chǎn)超過(guò)220億元人民幣。

合資成立的中外運(yùn)敦豪國(guó)際航空快件有限公司將敦豪作為國(guó)際快遞業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的豐富經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)外運(yùn)集團(tuán)總公司在中國(guó)外貿(mào)運(yùn)輸市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)成功地結(jié)合在一起，為中國(guó)各主要城市提供國(guó)際航空服務(wù)。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，中外運(yùn)敦豪創(chuàng)下了驕人業(yè)績(jī)，并逐步在中國(guó)建立起最大的合資運(yùn)輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。1993年，經(jīng)中國(guó)對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部批準(zhǔn)，中外運(yùn)敦豪開(kāi)始向中國(guó)各主要城市提供國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)，成為第一家獲得此類服務(wù)執(zhí)照的國(guó)際航空快遞公司，敦豪公司也成為第一家在我國(guó)提供國(guó)際航空速遞服務(wù)的公司，在我國(guó)的業(yè)務(wù)開(kāi)展也領(lǐng)先于其他各家跨國(guó)快遞公司。

2000年，中外運(yùn)-敦豪已擁有82家分公司，服務(wù)遍及全國(guó)401個(gè)主要城市，覆蓋中國(guó)95%的人口和經(jīng)濟(jì)中心，穩(wěn)居中國(guó)航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。隨著DHL宣布退出美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，DHL中國(guó)已成為DHL在全球最大市場(chǎng)。

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德郵入主，DHL變身世界物流巨頭

2002年初，德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)通過(guò)收購(gòu)成為DHL的主要股東，這讓DHL的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)全新的時(shí)代。2002年底，DHL已經(jīng)100%由德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)擁有。2003年，德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務(wù)整合至單一品牌DHL。

2005年12月德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)并購(gòu)Exel的舉措進(jìn)一步鞏固了DHL的品牌，整合 后DHL的專業(yè)服務(wù)來(lái)自于由德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)收購(gòu)的幾家公司，包括Exel、德國(guó)郵政歐洲快遞、丹沙、AEI等。

（1）曾經(jīng)輝煌的寶隆洋行

在DHL官方的大事記上，看不到關(guān)于“寶隆洋行”的只字片語(yǔ)，但這家上世紀(jì)90年代在中國(guó)紅極一時(shí)的丹麥貿(mào)易公司，卻是DHL中國(guó)血脈不折不扣的締造者。

1990年代初，外資公司大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)大陸，以“跨國(guó)買辦”身份現(xiàn)身且有著丹麥皇室血統(tǒng)的寶隆洋行，不僅參與到渡河淘金的隊(duì)伍中，更抓住了時(shí)機(jī)干起了“擺渡人”的行當(dāng)。

初期進(jìn)入中國(guó)的外資企業(yè)多屬制造業(yè)。工廠落地，分銷渠道鋪開(kāi)，物流需求也隨之激增。在海外，大公司習(xí)慣了專門(mén)的企業(yè)為自己提供配套齊全的物流服務(wù)，但在國(guó)內(nèi)僅有幾家可以做到，寶隆洋行就是其中之一。

當(dāng)時(shí)，寶隆洋行的物流業(yè)務(wù)主要集中在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，從第一單為瑪氏操辦的配送業(yè)務(wù)開(kāi)始，到后來(lái)的珍寶珠、雀巢、吉列，一路下來(lái)寶隆洋行在中國(guó)第三方物流之路上開(kāi)疆辟土，越走越遠(yuǎn)。

1995年，寶隆洋行將其后勤部（“后勤”的英文亦為L(zhǎng)ogistics）分離出來(lái)，注冊(cè)成立了森泰飛（Santa Fe）貨運(yùn)公司，專門(mén)負(fù)責(zé)旗下的第三方物流業(yè)務(wù)。

在最紅火的時(shí)候，森泰飛年?duì)I業(yè)額達(dá)到3億元人民幣，利潤(rùn)率高達(dá)到18％～20％。不過(guò)，1997年的亞洲金融風(fēng)暴擊中了寶隆洋行，總部財(cái)務(wù)受挫波及到了國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)。在隨之而來(lái)的調(diào)整中，潛力巨大的物流業(yè)務(wù)被變現(xiàn)出售。

（2）曲線并購(gòu)成就DHL中國(guó)物流新起點(diǎn)

2000年，寶隆洋行被美國(guó)主機(jī)系統(tǒng)軟件提供商ASG公司收購(gòu)，不到一年時(shí)間，又被甩賣給德國(guó)的丹沙貨運(yùn)公司（Danzas）。

此時(shí)，恰逢丹沙被德國(guó)郵政收購(gòu)，隨后德國(guó)郵政又完成了對(duì)DHL的收購(gòu)。2003年底，德國(guó)郵政全球網(wǎng)絡(luò)將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務(wù)整合至一個(gè)單一品牌——DHL（敦豪），而敦豪旗下的合同物流業(yè)務(wù)則被冠以DHL Solutions（敦豪物流）的新稱謂。

正是這幾次相互關(guān)聯(lián)卻又偶然的收購(gòu)，成就了DHL在中國(guó)的物流起點(diǎn)。敦豪物流在中國(guó)完全傳承了寶隆洋行的血脈，其國(guó)內(nèi)物流業(yè)務(wù)的大單子全部是寶隆洋行時(shí)代遺留下來(lái)的，盡管連續(xù)收購(gòu)帶來(lái)的振蕩讓管理層紛紛跳槽，但在操作層面敦豪物流仍保留了寶隆洋行時(shí)代的班底。

不過(guò)，在正式歸于敦豪門(mén)下之前，多數(shù)時(shí)候以“森泰飛” 名號(hào)出現(xiàn)的合同物流業(yè)務(wù)，已經(jīng)沒(méi)有了過(guò)去的榮光和激情。頻繁的并購(gòu)和上層的震蕩，讓這家公司一度失去目標(biāo)，而在敦豪物流統(tǒng)一品牌之初，這種情況也沒(méi)有得到改觀。

（3）受困于快消品，競(jìng)爭(zhēng)力大不如前

對(duì)快消品以外物流領(lǐng)域的不熟悉，使敦豪物流一開(kāi)始選擇了相對(duì)保守的戰(zhàn)略。2004年下半年之前，敦豪物流幾乎是機(jī)械式地沿著寶隆洋行時(shí)代的軌跡前行。

得益于寶隆洋行時(shí)代創(chuàng)下的口碑，敦豪物流在很多公司眼中還有著很強(qiáng)的認(rèn)同感，但隨著以寶供為代表的民營(yíng)物流公司的崛起，市場(chǎng)的游戲規(guī)則逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變。

2003年后，越來(lái)越多的3PL蜂擁而至，以低價(jià)對(duì)貨源進(jìn)行搶奪，加之運(yùn)輸市場(chǎng)在超載的惡性循環(huán)中無(wú)法解脫，整個(gè)合同物流市場(chǎng)陷入價(jià)格混戰(zhàn)無(wú)法自拔。

快消品行業(yè)是價(jià)格戰(zhàn)的重災(zāi)區(qū)，隨著同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，利潤(rùn)大幅縮水。雪上加霜的是，在中國(guó)跑馬圈地的時(shí)代已過(guò)，甲方公司更注重節(jié)省成本，物流費(fèi)用的削減首當(dāng)其沖。開(kāi)發(fā)新的客戶越來(lái)越難，維護(hù)舊客戶也遭到低價(jià)格的挑戰(zhàn)。

但此時(shí)恰是中國(guó)全球化最快的時(shí)段。跨國(guó)公司不僅向中國(guó)轉(zhuǎn)移制造業(yè)，也開(kāi)始瞄準(zhǔn)中國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在他們重新規(guī)劃的全球供應(yīng)鏈框架下，要求物流公司提供更多的跨地域甚至是跨國(guó)家的協(xié)調(diào)。

這種趨勢(shì)在消費(fèi)電子、汽車、半導(dǎo)體等行業(yè)表現(xiàn)得尤其明顯，面對(duì)這些可以給物流帶來(lái)更大附加值的行業(yè)，敦豪物流卻表現(xiàn)不出任何競(jìng)爭(zhēng)力。

逆水行舟，不進(jìn)則退，敦豪物流危機(jī)四伏。2004年之前，其業(yè)務(wù)額始終徘徊在每年2億元之下。寶隆洋行全盛時(shí)期的輝煌僅存在于人們的回憶中，奇跡似乎再難復(fù)制。

（4）轉(zhuǎn)變拓展思路，嘗試多行業(yè)布局

伴隨德國(guó)郵政的全球擴(kuò)張野心，敦豪物流把目標(biāo)定為“做中國(guó)第一的物流公司”，它成功找到了把盤(pán)子做大的路徑。但潛規(guī)則并未打破，于是又不可避免地陷入了合同物流輪回。

2004年9月，轉(zhuǎn)機(jī)又一次來(lái)臨。完成DHL品牌全球整合的敦豪，終于抽出手來(lái)，規(guī)劃自己在中國(guó)通過(guò)收購(gòu)“意外”得到的這個(gè)物流部門(mén)。

此時(shí)，德郵稱霸全球物流行業(yè)的野心已經(jīng)盡人皆知，而其戰(zhàn)略就是在所有涉足的物流領(lǐng)域占據(jù)第一。在德郵下屬的快遞、貨運(yùn)、物流三大業(yè)務(wù)板塊中，敦豪快遞和丹沙貨運(yùn)各霸一方，但在合同物流板塊一直跛足。

從2004年起，德郵就展開(kāi)了對(duì)全球最大的合同物流公司Exel的收購(gòu)，力圖彌補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)力的缺憾。與此同時(shí)，其對(duì)全球各地物流業(yè)務(wù)的重新規(guī)劃也循序展開(kāi)。

在中國(guó)，敦豪物流開(kāi)始按照開(kāi)展全國(guó)性業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)鋪開(kāi)網(wǎng)絡(luò)。寶隆洋行時(shí)代盡管業(yè)務(wù)昌盛，但客戶隨機(jī)性較大，業(yè)務(wù)能力的地域分布并不平衡。

敦豪物流的思路并不出人意料：如果要做成“中國(guó)第一的物流公司”，必須要拿下幾個(gè)全國(guó)性的大客戶，在滿足他們需求的同時(shí)，把網(wǎng)絡(luò)迅速鋪開(kāi)到全國(guó)。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，才能運(yùn)作更多的產(chǎn)品和形成盈利。

敦豪物流開(kāi)始鐘情于大進(jìn)大出“走量”的項(xiàng)目，他們很快把目標(biāo)鎖定了中國(guó)最大的快消品制造商——寶潔。當(dāng)時(shí)，寶潔在歐洲的業(yè)務(wù)就是由敦豪物流操作。憑借這層關(guān)系，敦豪物流得到了談判的機(jī)會(huì)。

在中國(guó)，敦豪物流的劣勢(shì)在于價(jià)格較高，寶潔曾由民營(yíng)物流企業(yè)提供服務(wù)，習(xí)慣了“拒絕高價(jià)”。但敦豪物流也有自己的優(yōu)勢(shì)：快消品品類管理異常復(fù)雜，幾萬(wàn)種產(chǎn)品入庫(kù)、出庫(kù)和分揀，一天幾百輛車次的運(yùn)輸，需要好的系統(tǒng)管理，而IT是敦豪物流的強(qiáng)項(xiàng)。

此外，人員的管理和培訓(xùn)以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，也是敦豪物流的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)艱苦的談判，寶潔最終被敦豪物流拿下，這一單的合同額達(dá)5億元。

那段時(shí)期，敦豪物流在中國(guó)的拓展思路，逐步從固守寶隆洋行的“舊相識(shí)”轉(zhuǎn)變?yōu)?“抓住碗里的，想著碗外的”。他們開(kāi)始從國(guó)外調(diào)撥技術(shù)人員，設(shè)立和招募市場(chǎng)拓展人員。

不僅從快消品著手，也在其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行嘗試：汽車，零售，醫(yī)藥，電子，服裝，甚至華納公司分揀唱片的業(yè)務(wù)，也被他們攬入懷中。

（5）內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)不斷增強(qiáng)

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)跑馬圈地的同時(shí)，敦豪物流也有意識(shí)地促成貨代與物流的協(xié)同，尋求對(duì)供應(yīng)鏈日益國(guó)際化的客戶進(jìn)行開(kāi)發(fā)。

此前，作為跨國(guó)公司的通病，敦豪中國(guó)區(qū)的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間，一直缺乏有效的溝通。由并購(gòu)建立起來(lái)的集團(tuán)架構(gòu)，更凸顯了這一矛盾。在運(yùn)作一些跨國(guó)公司的物流項(xiàng)目中，敦豪物流少不了與丹沙貨運(yùn)的合作。

雖名屬一家集團(tuán)旗下，但由于獨(dú)立核算業(yè)務(wù)，一旦出現(xiàn)重合的部分，雙方仍會(huì)爭(zhēng)執(zhí)不下。 2004年底，星巴克中國(guó)公司在考察之后，有意將其國(guó)內(nèi)物流交給敦豪物流操作，并發(fā)來(lái)E-mail表示了合作意向。

此前，星巴克的中國(guó)進(jìn)口業(yè)務(wù)由丹沙操作了4年，其延伸到國(guó)內(nèi)的部分也由丹沙負(fù)責(zé)。但隨著在中國(guó)的門(mén)店不斷增多，星巴克采取了收權(quán)戰(zhàn)略，將所有門(mén)店改為直營(yíng)，這意味著更多的公路配送業(yè)務(wù)，他們決定尋找“更專業(yè)”的國(guó)內(nèi)配送商。

顯然，這可能是一次機(jī)會(huì)，也可能是一次點(diǎn)燃內(nèi)部矛盾的導(dǎo)火索。如果敦豪物流和丹沙合作，自然可以保證星巴克的增量消化在敦豪內(nèi)部；但雙方也可能分單或者搶單。這樣，星巴克得到的可能就是被割裂的服務(wù)，說(shuō)不定轉(zhuǎn)而另覓一家可以提供總包的供應(yīng)商。

敦豪物流找到丹沙，通過(guò)談判達(dá)成了妥協(xié)。雙方協(xié)商建立了溝通機(jī)制，每家公司指定一個(gè)高層作為接口，對(duì)星巴克的業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)。在正式談判時(shí)，敦豪物流和丹沙的代表以親密的姿態(tài)一同現(xiàn)身于客戶面前，這讓星巴克的中國(guó)區(qū)供應(yīng)鏈總裁印象深刻。

（6）陷入增收不增利困局

改革進(jìn)行一年之后，敦豪物流除了保持所有原有客戶外，拿到了包括寶潔、星巴克、西門(mén)子、福特汽車在內(nèi)的一些新訂單。

敦豪物流中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)量也從2億元不到飆升到近3億元，增長(zhǎng)率接近50%，敦豪物流業(yè)務(wù)量的大幅增長(zhǎng)、發(fā)展之快給人欣欣向榮的感覺(jué)。但由于此時(shí)承攬的客戶，多數(shù)是以“充盤(pán)子”為目的的快消品，業(yè)務(wù)量雖大，并不等同于盈利。

以敦豪物流華東區(qū)業(yè)務(wù)為例，寶潔位于上海奉賢5萬(wàn)平米的倉(cāng)庫(kù)，不僅沒(méi)有賺錢，反而出現(xiàn)了明顯虧損。由于當(dāng)初對(duì)很多情況不了解，敦豪在運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生了很多預(yù)期之外的成本消耗。

例如，當(dāng)時(shí)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)估算200個(gè)人即可操作，后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)400個(gè)人都不夠，加之當(dāng)初給出的是Close Box報(bào)價(jià)，損失無(wú)法挽回。星巴克的業(yè)務(wù)也存在類似問(wèn)題，其產(chǎn)品以牛奶、咖啡和三明治等產(chǎn)品為主，必須用冷藏車運(yùn)輸，但以星巴克一家或幾家門(mén)店的貨量，很難湊夠整車發(fā)貨。有時(shí)，為了保證即時(shí)供貨，明知賠錢也要不計(jì)成本地送過(guò)去。

對(duì)于有著太多寶隆洋行影子的敦豪物流來(lái)說(shuō)，進(jìn)軍新領(lǐng)域也非一帆風(fēng)順。以汽車行業(yè)為例，汽車物流的平均凈利潤(rùn)率在4％～5％。雖然不高，但較之快消品還是令人滿意的。

不過(guò)，汽車物流市場(chǎng)自有一套敦豪物流并不了解的游戲規(guī)則，而且此時(shí)無(wú)論入廠物流，還是整車物流，都已經(jīng)過(guò)了多年的競(jìng)爭(zhēng)，以安吉天地為代表的先入者，已經(jīng)形成了比較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。想在汽車物流領(lǐng)域繼續(xù)前行，難度遠(yuǎn)非拿下寶潔、星巴克這些訂單可比。

舊的領(lǐng)域越來(lái)越不賺錢，新的領(lǐng)域短期內(nèi)拓展乏術(shù)，擺在敦豪物流面前的變革之路注定漫長(zhǎng)。敦豪物流被迫制訂了“兩步走”的戰(zhàn)略：先健全網(wǎng)絡(luò)，以規(guī)模效應(yīng)降低成本，然后再去尋找更多保利潤(rùn)的項(xiàng)目。總體來(lái)說(shuō)，DHL Solution時(shí)代即將宣告終結(jié)。與此同時(shí)，另一個(gè)充滿變數(shù)的時(shí)代悄然開(kāi)啟。

（7）DHL－Exel時(shí)代：換血鑄就輝煌

2005年9月19日，德國(guó)郵政宣布收購(gòu)Exel。這不僅是德國(guó)郵政歷史上規(guī)模最大的一次并購(gòu)，也是徹底改變?nèi)蛭锪鞲?jìng)爭(zhēng)格局的一次并購(gòu)。

由此帶來(lái)的沖擊波，很快給包括中國(guó)合同物流市場(chǎng)在內(nèi)的的每一個(gè)角落帶來(lái)了深刻影響。收購(gòu)Exel使敦豪物流借助外力實(shí)現(xiàn)了換血，由上而下的整合塑造起有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

這是一次不可避免的收購(gòu)。無(wú)論在歐洲還是全球，無(wú)論業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還是盈利能力，收購(gòu)之前的德郵的物流部門(mén)——DHL Solution，都無(wú)法與英國(guó)老牌物流公司Exel比肩。

2004財(cái)政年度，敦豪物流業(yè)務(wù)全球收入不過(guò)14億歐元左右，而Exel則達(dá)到近40 億歐元，為全球之首。德郵要稱霸全球，無(wú)論如何也避不開(kāi)Exel的競(jìng)爭(zhēng)。德郵最終選擇了收購(gòu)這條捷徑，而在德郵雄厚財(cái)力面前，Exel不得不俯首稱臣。

收購(gòu)?fù)瓿芍螅睾赖臉I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)被重新劃分成DHL Exel Supply Chain（DESC）和DHL Global Forwarding兩個(gè)部分。后者由Exel的貨代業(yè)務(wù)與丹沙合并而成，專門(mén)從事貨運(yùn)；而前者則因其Exel在物流方面的名氣較之DHL更響亮，而得以部分保存Exel的名號(hào)。

從收購(gòu)?fù)瓿傻牡谝惶炱穑睾牢锪髋cExel的整合工作就循序展開(kāi)。與全球收購(gòu)中的局勢(shì)一樣，在中國(guó)敦豪物流對(duì)Exel的整合也是“小吃大”。以國(guó)內(nèi)血脈為主的敦豪物流，要整合規(guī)模更大、客戶結(jié)構(gòu)更高端、以國(guó)外血脈為主的Exel，顯然不是一件容易的事情。

由于在合同物流市場(chǎng)中Exel更為強(qiáng)勢(shì)，德郵在合并時(shí)做了一個(gè)妥協(xié)，由原Exel 首席執(zhí)行官約翰·阿倫出任合并后DESC的新掌門(mén)人。與此相似，在亞洲區(qū)，合并之后的新任總裁也來(lái)自Exel。

整合過(guò)程中，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的劃分產(chǎn)生了問(wèn)題，有時(shí)甚至出現(xiàn)在DHL牌子下有5個(gè)不同部門(mén)同時(shí)做物流的現(xiàn)象。

在深圳，DHL-Exel是專做物流的；DHL Express不光做快遞，也做3PL；DHL Global Forwarding旗下有Custom Program和海運(yùn)兩個(gè)部門(mén)與物流有關(guān)；香港的DHL在深圳也有物流項(xiàng)目在操作。雖然來(lái)自不同部門(mén)，他們所做的業(yè)務(wù)卻大同小異。

整合的過(guò)程是痛苦的，但這不意味著結(jié)果是一件壞事。Exel雖然較之敦豪物流低調(diào)許多，但穩(wěn)健的發(fā)展策略及對(duì)高附加值業(yè)務(wù)的專注，使其在盈利能力方面遠(yuǎn)強(qiáng)于后者。

Exel在中國(guó)的客戶以消費(fèi)電子、工業(yè)及醫(yī)療保健產(chǎn)品為主，偶有涉足快消品領(lǐng)域，操作的也是諸如進(jìn)口奶粉等高貨值品類。在其最關(guān)注的消費(fèi)電子領(lǐng)域，Exel保持了對(duì)民營(yíng)物流企業(yè)不可替代的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。由于客戶在物流成本上并不過(guò)于糾纏，因此利潤(rùn)率可觀。

在項(xiàng)目的運(yùn)作方式上，Exel采用的是“以我為主”的策略。他們更多考慮的是把客戶納入自己的網(wǎng)絡(luò)，而不是跟著客戶走。

在華東地區(qū)，Exel基本上以上海松江、奉賢、 康橋、外高橋及金橋?yàn)榧悬c(diǎn)，如果有新客戶進(jìn)來(lái)，他們會(huì)被盡量納入這些已建立的分撥中心。而在集中點(diǎn)區(qū)域之外運(yùn)作的業(yè)務(wù)，必須達(dá)到指定的利潤(rùn)率才會(huì)被接受。

聯(lián)合利華是Exel在2003年開(kāi)發(fā)的少有的快消品客戶之一。2007年，DESC主動(dòng)退出聯(lián)合利華上海地區(qū)的業(yè)務(wù)，正是因?yàn)槁?lián)合利華不愿將自己的倉(cāng)庫(kù)搬到 DESC已有的集中點(diǎn)奉賢倉(cāng)庫(kù)。

此外，Exel對(duì)聯(lián)合利華利潤(rùn)下降也有不滿。公司在聯(lián)合利華項(xiàng)目中的年收入已達(dá)到2500萬(wàn)元，但年終財(cái)務(wù)報(bào)表出來(lái)才發(fā)現(xiàn)，僅僅賺了1萬(wàn)元。 他們希望通過(guò)自己主導(dǎo)業(yè)務(wù)的規(guī)劃，合理利用倉(cāng)儲(chǔ)資源，進(jìn)一步降低成本，在聯(lián)合利華的單子中多謀一分利潤(rùn)。既然雙方無(wú)法就此達(dá)成一致，只能選擇分手。

Exel敢于拒絕聯(lián)合利華的底氣，來(lái)自于其高端的客戶結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，Exel介入 的領(lǐng)域，都是那些對(duì)服務(wù)要求較高、操作難度大同時(shí)利潤(rùn)豐厚的行業(yè)。在這些領(lǐng)域，Exel的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是民營(yíng)物流企業(yè)完全無(wú)法取代的。

諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園項(xiàng)目就是一個(gè)典型的例子。這個(gè)項(xiàng)目從2001年11月開(kāi)始運(yùn)作，2003年正式上線。

Exel為諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園提供整體物流解決方案，服務(wù)涵蓋從物料采購(gòu)，倉(cāng)庫(kù)管理，到制成品分撥的全過(guò)程。在這個(gè)項(xiàng)目中，Exel還為超過(guò)20家的諾基亞配套供應(yīng)廠商提供入廠物流服務(wù)。Exel在該項(xiàng)目中有兩點(diǎn)是難以復(fù)制的：

一是諾基亞很多產(chǎn)品牽涉到出口，需要國(guó)際貨代網(wǎng)絡(luò)的支撐，雖然一些民營(yíng)物流企業(yè)可以在國(guó)內(nèi)運(yùn)輸環(huán)節(jié)報(bào)出比自己低的價(jià)格，但Exel擁有強(qiáng)大的國(guó)際貨代業(yè)務(wù)支撐，可以提供無(wú)縫的鏈接，這樣在整體招標(biāo)時(shí)，Exel就有了先入為主的優(yōu)勢(shì)。

二是Exel依靠IT系統(tǒng)，為諾基亞提供入廠物流，這是很多民營(yíng)企業(yè)根本不具備的能力， 雖然倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)本身并不賺錢，但因此帶來(lái)的二次包裝等業(yè)務(wù)利潤(rùn)極其豐厚。

此外，Exel與很多跨國(guó)公司在海外有著良好的合作關(guān)系，善于利用與其總部的信任。隨著合同物流需求日益國(guó)際化，這種優(yōu)勢(shì)顯露無(wú)疑。

在2003年之后，Exel 暗中加快了合同物流業(yè)務(wù)的拓展，先后拿下或擴(kuò)大了與惠普、東芝等IT和消費(fèi)電子制造企業(yè)的訂單，而其選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也與之前相似：或者是與國(guó)際貨代業(yè)務(wù)有關(guān)的分撥和配送，或者是入廠物流、售后物流這些對(duì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)能力和 IT 系統(tǒng)要求較高的業(yè)務(wù)。

在經(jīng)歷過(guò)最初的磨合期之后，敦豪物流收購(gòu)Exel的好處逐漸體現(xiàn)出來(lái)。對(duì)于雙腳已陷入合同物流輪回的泥潭，仍要燒著大把現(xiàn)金沖鋒陷陣的敦豪物流來(lái)說(shuō)，Exel帶來(lái)的“跨國(guó)合同物流服務(wù)”、“只選賺錢的行業(yè)做”、“用IT技術(shù)提高進(jìn)入門(mén)檻”等思路，顯然是一次徹底的洗腦。

融入Exel血脈之后，敦豪物流逐漸從躁動(dòng)中平復(fù)下來(lái)，其思維方式和行事風(fēng)格逐漸向Exel靠攏，開(kāi)始越來(lái)越以最終利潤(rùn)率為取向。

2007年初，歷經(jīng)兩年的整合基本宣告結(jié)束，DESC統(tǒng)一的新標(biāo)志在各個(gè)場(chǎng)合替換了森泰飛、Exel等舊符號(hào)。隨著時(shí)間的推移，德郵最終還是把Exel的符號(hào)徹底從DHL中移除，將DESC進(jìn)一步更改為DHL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT，對(duì)外簡(jiǎn)稱DHLSCM。

回顧歷史，DHL一路走來(lái)有很多偶然因素不可預(yù)知。比如，沒(méi)有無(wú)意間收購(gòu)得到的寶隆遺產(chǎn)，也許根本不可能有今天的DHL；沒(méi)有在聯(lián)合利華、寶潔等項(xiàng)目中的教訓(xùn)，也許DHL至今仍混跡于快消品江湖；整合Exel過(guò)程中發(fā)生的人事變動(dòng)，在后來(lái)看來(lái)恰恰加速了DHL的換血……不過(guò)細(xì)細(xì)回味，這些偶然中又充滿了必然。

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順豐能否復(fù)制DHL成功之路

（1）順豐斥巨資收購(gòu) DHL 在華供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)

2018年10月26日，順豐控股發(fā)布公告全資子公司順豐香港擬以55億元現(xiàn)金收購(gòu)DHL的在華供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，涉及敦豪香港和敦豪北京100%的股權(quán)。根據(jù)公告，德郵控股、DHLSCM、順豐香港、敦豪北京、敦豪香港還簽署了《供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作協(xié)議》。協(xié)議規(guī)定初始合作期限為交割日后10年，各方可約定再延長(zhǎng)10年或其他期限。

通過(guò)本次交易，順豐控股將整合高質(zhì)量的供應(yīng)鏈物流資產(chǎn)，降低探索學(xué)習(xí)成本，在短時(shí)間內(nèi)獲得重要的戰(zhàn)略能力。同時(shí)，通過(guò)商標(biāo)許可，標(biāo)的公司將可繼續(xù)借力DHL品牌及其多年積累的卓越口碑，維持現(xiàn)有客戶關(guān)系并持續(xù)開(kāi)發(fā)新客戶資源。

在此基礎(chǔ)上，雙方的戰(zhàn)略合作安排將使標(biāo)的公司得到持續(xù)的客戶介紹及能力支持，結(jié)合順豐控股在國(guó)內(nèi)龐大的物流網(wǎng)絡(luò)和豐富優(yōu)質(zhì)的客戶資源，可以實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)上的更優(yōu)發(fā)展。

簡(jiǎn)而言之，在本次交易中順豐不僅能得到DPDHL集團(tuán)的供應(yīng)鏈服務(wù)支持、管理經(jīng)驗(yàn)，還可以分享其高水平的運(yùn)輸和倉(cāng)庫(kù)技術(shù)方案。

（2）傳統(tǒng)快遞增速放緩，收購(gòu)順理成章

近幾年中國(guó)快遞行業(yè)在電商蓬勃發(fā)展的帶動(dòng)下經(jīng)歷了高速發(fā)展，2010年以來(lái)我 國(guó)快遞業(yè)務(wù)量年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到50.05%。隨著基數(shù)的不斷積累，近兩年業(yè)務(wù)量及收入增速有所下滑。2017 年我國(guó)規(guī)模以上快遞業(yè)務(wù)量達(dá)到 400.60 億件，增速回落至28.07%;規(guī)模以上快遞業(yè)務(wù)收入達(dá)到 4957.10 億元，增速回落至 24.73%。

在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增速整體放緩的大背景下，已經(jīng)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)的快遞企業(yè)近幾年紛紛 開(kāi)始向一些未來(lái)市場(chǎng)空間巨大的細(xì)分領(lǐng)域布局，其中跨境電商、冷鏈物流與同城配送 逐漸成為快遞行業(yè)的新興引擎。

以順豐為例，早在2013年9月順豐便開(kāi)始布局美國(guó)轉(zhuǎn)運(yùn)市場(chǎng)，正式涉足跨境物 流業(yè)務(wù)。2014年11月，順豐成立了獨(dú)立的冷鏈物流事業(yè)部，統(tǒng)籌管理全系統(tǒng)中的冷鏈物流業(yè)務(wù)，實(shí)施垂直一體化管理，對(duì)食品、藥物等成立專門(mén)的事業(yè)部，并為此設(shè)計(jì)了專門(mén)的冷鏈解決方案，后期逐步開(kāi)拓出了冷運(yùn)到家、冷運(yùn)到店、冷運(yùn)零擔(dān)、冷運(yùn)專車、冷運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)等具體化業(yè)務(wù)。

2016年8月，順豐開(kāi)始嘗試同城配送業(yè)務(wù)，名為“即刻送”，目標(biāo)用戶主要是商超和連鎖快餐，為其提供圍繞店鋪周邊3或5公里內(nèi)的同城專人即拿即送服務(wù)。近期，順豐又將同城急送的服務(wù)品類擴(kuò)充至商務(wù)文件、客戶訂單、 私人物品等，鎖定高端消費(fèi)人群，這類服務(wù)價(jià)格普遍高于普通快遞服務(wù)。

對(duì)比順豐控股近兩年的財(cái)務(wù)報(bào)表也能明顯看到，2017年傳統(tǒng)國(guó)內(nèi)時(shí)效件業(yè)務(wù)已幾乎停止增長(zhǎng)，冷運(yùn)、重貨、同城配、國(guó)際快遞等業(yè)務(wù)則增速驚人，已經(jīng)成為順豐發(fā)展的新引擎。

隨著順豐在重貨運(yùn)輸、醫(yī)療冷鏈和供應(yīng)鏈金融等同供應(yīng)鏈高度相關(guān)的領(lǐng)域不斷邁進(jìn)，供應(yīng)鏈管理的難度也在逐步增大。面對(duì)汽車、醫(yī)療、消費(fèi)電子以及半導(dǎo)體這些具有高附加值服務(wù)的領(lǐng)域，順豐很難在短期內(nèi)靠自身積累打破壁壘，而DPDHL在這些領(lǐng)域擁有豐富的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，可以提供保稅區(qū)物流、產(chǎn)前物流、無(wú)塵室等市場(chǎng)領(lǐng)先的服務(wù)，在第三方運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)管理、企業(yè)客戶增值服務(wù)等方面具有專長(zhǎng)。此時(shí)，順豐嘗試對(duì)DHL在華供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)發(fā)起收購(gòu)便顯得順理成章。

通過(guò)整合優(yōu)質(zhì)標(biāo)的資產(chǎn)及與DPDHL達(dá)成區(qū)域內(nèi)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作，順豐可以在供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲得指定期限的DHL品牌使用權(quán)、世界領(lǐng)先的合同物流專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及客戶資源，從而大幅增強(qiáng)順豐在供應(yīng)鏈/合同物流領(lǐng)域的業(yè)務(wù)能力，使公司在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中快速占據(jù)領(lǐng)先地位。此外，DHL也擁有大量?jī)?yōu)質(zhì)的跨國(guó)企業(yè)客戶，其高質(zhì)量的客戶群將擴(kuò)充順豐現(xiàn)有的客戶基礎(chǔ)，而已有客戶也將獲益于更加豐富的服務(wù)種類。

另外，交易完成后，順豐還會(huì)DHL積極探索科技、客戶資源、運(yùn)力資源、設(shè)備 及基礎(chǔ)設(shè)施投入等方面的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步挖掘這次交易的戰(zhàn)略價(jià)值。

（3）沿襲成長(zhǎng)軌跡，致敬國(guó)際快遞巨頭

身為國(guó)內(nèi)快遞巨頭的順豐，始終將幾大國(guó)際快遞巨頭樹(shù)為標(biāo)桿，從多年前公司便喊出口號(hào)要成為中國(guó)的FedEx，到去年和UPS成立合資公司展開(kāi)跨境物流合作，再到如今將DHL在華供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，都可以看作對(duì)國(guó)際快遞巨頭的致敬。

而簡(jiǎn)單翻閱順豐的發(fā)展歷史，特別是進(jìn)入擴(kuò)張期后的一系列布局與并購(gòu)動(dòng)作，會(huì)讓人不自覺(jué)地思考一個(gè)問(wèn)題：順豐能否復(fù)制DHL當(dāng)年的成功之路？畢竟，一家偉大公司的發(fā)展史往往也是一部精彩的并購(gòu)史。

自2006年起，順豐將服務(wù)網(wǎng)絡(luò)逐步擴(kuò)張至全國(guó)并在香港、臺(tái)灣地區(qū)率先嘗試境外設(shè)立營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，積累成功經(jīng)驗(yàn)后繼續(xù)推廣至俄羅斯、韓國(guó)、新加坡等國(guó)家，直至國(guó)際小包服務(wù)網(wǎng)絡(luò)涵蓋全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，順豐近幾年又利用強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)繼續(xù)在多個(gè)領(lǐng)域開(kāi)展業(yè)務(wù)布局，不斷延伸服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，如電商平臺(tái)、O2O線下實(shí)體店、鐵路快運(yùn)、彩票、無(wú)人機(jī)運(yùn)輸、外賣、冷鏈等。至此，順豐已鋪開(kāi)全國(guó)性立體網(wǎng)絡(luò)圖，并逐步嘗試向全球市場(chǎng)拓展，呈現(xiàn)了全方位多領(lǐng)域布局的態(tài)勢(shì)。

（4）三網(wǎng)合一，打造高端貨運(yùn)物流生態(tài)圈

作為國(guó)內(nèi)快遞行業(yè)的龍頭企業(yè)，順豐堅(jiān)持采用集中差別化戰(zhàn)略與直營(yíng)制的管理模式定位中高端市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)二十多年的經(jīng)營(yíng)與變革，順豐在快遞行業(yè)內(nèi)已經(jīng)成為了“快速”、“準(zhǔn)時(shí)”、“安全”與“高端”的代名詞，漸漸成為中高端企業(yè)與個(gè)人客戶的首選品牌。

憑借以機(jī)場(chǎng)為樞紐的的“全貨機(jī)+散航+無(wú)人機(jī)”組成的空運(yùn)“天網(wǎng)”、全國(guó)數(shù)萬(wàn)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、中轉(zhuǎn)分撥網(wǎng)點(diǎn)、陸路運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)等組成的“地網(wǎng)”，以及由智能設(shè)備、智慧服務(wù)等組成的“信息網(wǎng)”，順豐逐漸形成了國(guó)內(nèi)快遞行業(yè)中控制力最強(qiáng)、穩(wěn)定性最高、最獨(dú)特稀缺的“天網(wǎng)+地網(wǎng)+信息網(wǎng)”三網(wǎng)合一的高品質(zhì)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

天網(wǎng)：“機(jī)場(chǎng)+”。順豐天網(wǎng)布局以“順豐航空”為中心，開(kāi)展“全貨機(jī)+散航+無(wú)人機(jī)” 互為補(bǔ)充的體系。目前國(guó)內(nèi)快遞企業(yè)中，僅順豐控股、EMS和圓通速遞三家成立了物流航空公司，擁有獨(dú)立航空運(yùn)輸能力，但無(wú)論從全貨機(jī)數(shù)量、航線數(shù)還是運(yùn)力能力 來(lái)看，順豐控股在國(guó)內(nèi)行業(yè)中始終處于領(lǐng)先地位。

根據(jù)近幾年順豐動(dòng)態(tài)不難看出，順豐天網(wǎng)將以鄂州機(jī)場(chǎng)作為樞紐開(kāi)展戰(zhàn)略布局。 2018年2月23日，順豐發(fā)布公告稱，國(guó)務(wù)院、中央軍委下發(fā)《關(guān)于同意新建湖北鄂 州民用機(jī)場(chǎng)的批復(fù)》，同意新建湖北鄂州民用機(jī)場(chǎng)。機(jī)場(chǎng)性質(zhì)為客運(yùn)支線、貨運(yùn)樞紐機(jī)場(chǎng)，場(chǎng)址位于湖北省鄂州市鄂城區(qū)燕磯鎮(zhèn)杜灣村附近，順豐控股成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)也是目前唯一擁有自己機(jī)場(chǎng)的快遞公司。根據(jù)湖北國(guó)際物流機(jī)場(chǎng)有限公司公布的鄂州機(jī) 場(chǎng)建設(shè)時(shí)間表，預(yù)計(jì)2021年下半年實(shí)現(xiàn)飛機(jī)起飛。

鄂州機(jī)場(chǎng)建設(shè)批復(fù)函顯示，機(jī)場(chǎng)總投資372.6億元，其中機(jī)場(chǎng)工程183.6億元、 順豐轉(zhuǎn)運(yùn)中心135億元、順豐航空基地46.2億元。根據(jù)順豐集團(tuán)提供的數(shù)據(jù)，鄂州機(jī)場(chǎng)轉(zhuǎn)運(yùn)中心規(guī)模在2025年達(dá)到67.8萬(wàn)平米，2045年將達(dá)到117 萬(wàn)平米，設(shè)計(jì)能力超過(guò)了目前UPS在路易斯維爾機(jī)場(chǎng)世界港48.3萬(wàn)平米轉(zhuǎn)運(yùn)中心規(guī)模。同時(shí)，該轉(zhuǎn)運(yùn)中心設(shè)計(jì)每小時(shí)貨物處理能力為50萬(wàn)件，也超過(guò)了聯(lián)邦快遞目前孟菲斯轉(zhuǎn)運(yùn)中心47.5萬(wàn)件的處理能力。

從區(qū)位優(yōu)勢(shì)來(lái)看，鄂州機(jī)場(chǎng)1000公里半徑能夠輻射五大國(guó)家級(jí)城市群，1500公里半徑輻射全國(guó) 90%以上GDP地區(qū)。同時(shí)借助湖北自古以來(lái)九省通衢的自然條件， 除了空港之外還將連接鐵路、公路和內(nèi)河航運(yùn)，形成無(wú)縫的多式聯(lián)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，“以滿足企業(yè)不同層次的轉(zhuǎn)運(yùn)需求。”同時(shí)當(dāng)?shù)卣晚権S集團(tuán)還對(duì)鄂州機(jī)場(chǎng)周邊超過(guò)一百平方公里的區(qū)域進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃，按照順豐集團(tuán)方面提供的資料顯示，其目標(biāo)是利用規(guī)模化的集散能力為企業(yè)提供差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

按照美國(guó)北卡羅來(lái)納大學(xué)教授約翰·卡薩達(dá)(John Kasarda)的觀點(diǎn):機(jī)場(chǎng)已經(jīng) 成為全球生產(chǎn)和商業(yè)活動(dòng)的重要節(jié)點(diǎn)，也是帶動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的引擎，它不斷地吸引 著眾多的與航空業(yè)相關(guān)的行業(yè)聚集到其周圍。而這種變化也在改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則和企業(yè)選址的規(guī)則，隨著機(jī)場(chǎng)輻射范圍的擴(kuò)大，這些聚集的產(chǎn)業(yè)逐漸開(kāi)始以機(jī)場(chǎng)為圓心形成一種被稱為航空大都市的新型“城市”。

順豐選擇鄂州建立貨運(yùn)機(jī)場(chǎng)除了地理因素之外，還有一點(diǎn)在于湖北的產(chǎn)業(yè)發(fā)展能 夠提供廣闊的市場(chǎng)腹地，比如武漢周邊的汽車及零部件、電子信息，鄂州地區(qū)的醫(yī)藥、 裝備制造，黃岡地區(qū)的食品飲料、紡織服裝和醫(yī)藥化工等。

按照順豐集團(tuán)的規(guī)劃，未來(lái)該區(qū)域?qū)⑿纬蓚}(cāng)儲(chǔ)分撥中心、物流服務(wù)(包括大數(shù)據(jù))、飛機(jī)維修、檢驗(yàn)檢測(cè)、臨 空醫(yī)療、物聯(lián)網(wǎng)、芯片等元器件、無(wú)人機(jī)、跨境電商、保稅商貿(mào)產(chǎn)業(yè)集群。而這一切的前提在于，順豐集團(tuán)能夠?qū)⒍踔輽C(jī)場(chǎng)真正打造成一個(gè)超大規(guī)模的航空貨運(yùn)樞紐，并且有效地將其運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，這背后也是巨量資源的投入以及超前的規(guī)劃。

地網(wǎng)：“高鐵+”。順豐地網(wǎng)依托于龐大的終端網(wǎng)點(diǎn)、中轉(zhuǎn)分撥網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)輸隊(duì)伍、 配送隊(duì)伍、客服團(tuán)隊(duì)等資源，已經(jīng)建成覆蓋全國(guó)的快遞網(wǎng)絡(luò)，并向全球主要國(guó)家拓展。 除了傳統(tǒng)意義上的公路運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸之外，順豐逐步開(kāi)發(fā)出高端快運(yùn)服務(wù)產(chǎn)品“高鐵極速達(dá)”，聯(lián)合中鐵利用“復(fù)興號(hào)”載客動(dòng)車組列車作為干線運(yùn)力，成功開(kāi)啟中國(guó)乃至全球物流陸運(yùn)異地“當(dāng)日達(dá)”新時(shí)代。

2018年5月16日，“高鐵極速達(dá)”櫻桃專遞在濟(jì)南西站首發(fā)，順豐及中鐵快運(yùn)聯(lián) 合宣布“高鐵極速達(dá)”生鮮業(yè)務(wù)上線，這也是順豐首次嘗試?yán)酶哞F資源進(jìn)行生鮮類產(chǎn)品的規(guī)模化運(yùn)輸。與公路、航空運(yùn)輸?shù)确绞较啾龋哞F運(yùn)輸成本低、運(yùn)量大、時(shí)效穩(wěn)定、不受極端天氣影響，是理想的生鮮運(yùn)力補(bǔ)充資源。其采用的去中心化收派兩端直送模式，大大縮短了生鮮寄遞物流供應(yīng)鏈，減少生鮮產(chǎn)品損耗，提高了流通效率。“高鐵網(wǎng)”更可以將生鮮運(yùn)輸網(wǎng)下沉至全國(guó) 31 個(gè)地區(qū)的高鐵站，以不斷拓寬物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋面，實(shí)現(xiàn)生鮮電商市場(chǎng)利益最大化。

“高鐵+”模式也是對(duì)高鐵貨運(yùn)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模式和物流模式的創(chuàng)新。在不斷嘗試與物流企業(yè)合作的過(guò)程中，“高鐵網(wǎng)”變得越來(lái)越開(kāi)放，而順豐則通過(guò)搭載高鐵運(yùn)力，不斷提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。順豐與中鐵快運(yùn)試水合作的“高鐵極速達(dá)”產(chǎn)品序列，上線半年便將運(yùn)營(yíng)線路拓展到了上百條，憑借其優(yōu)質(zhì)、精準(zhǔn)的時(shí)效服務(wù)收獲了寄遞市場(chǎng)的肯定。

基于過(guò)往良好的合作基礎(chǔ)，雙方再度攜手，切入生鮮寄遞市場(chǎng)。在顛覆生鮮物流寄遞模式，積極促進(jìn)“高鐵網(wǎng)”與“快遞網(wǎng)”深度結(jié)合的同時(shí)，積極響應(yīng)國(guó)家扶農(nóng)助農(nóng)政策號(hào)召，推動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品上行，促進(jìn)生態(tài)農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

2018年8月29日，中國(guó)鐵路總公司與順豐控股共同組建的中鐵順豐國(guó)際快運(yùn) 有限公司正式揭牌成立。該合資公司由鐵路總公司旗下中鐵快運(yùn)股份有限公司與順豐 控股旗下深圳順豐泰森控股(集團(tuán))有限公司共同組建，雙方分別占股 55%和45%。

信息網(wǎng)：“物聯(lián)網(wǎng)+”。順豐信息網(wǎng)通過(guò)人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、機(jī)器學(xué)習(xí)、智能設(shè)備等綜合運(yùn)用，讓機(jī)器解放雙手，讓人工智能助力決策，使物流行業(yè)進(jìn)入智慧物流新時(shí)代。

順豐的目標(biāo)是以物聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)技術(shù)為支撐，在物流的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸搬運(yùn)、分揀、配送等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)感知，打造全數(shù)字化的物流體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)觸手可及的萬(wàn)物互聯(lián)。同時(shí)，人工智能通過(guò)優(yōu)化、視覺(jué)、自然語(yǔ)言處理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)在物流多業(yè)務(wù)場(chǎng)景(件量預(yù)測(cè)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、接駁規(guī)劃、裝載率測(cè)定、運(yùn)單識(shí)別、裝卸檢測(cè)等)的落地應(yīng)用。最后，順豐智慧物流地圖打造面向 AI的未來(lái)地圖。

具體來(lái)看，順豐控股目前已經(jīng)自主研發(fā)了一套完整的運(yùn)營(yíng)管理體系(訂單管理系 統(tǒng)、分揀支持系統(tǒng)、時(shí)效管理系統(tǒng)、指揮調(diào)度系統(tǒng)等)，實(shí)現(xiàn)訂單全生命和可視化管理。順豐控股自2016年開(kāi)始建立以大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的倉(cāng)庫(kù)選址、商家銷量預(yù)測(cè)、庫(kù)存分倉(cāng)策略和智能調(diào)撥方案，同時(shí)推出快遞行業(yè)面向企業(yè)客戶的首款大數(shù)據(jù)產(chǎn)品——數(shù)據(jù)燈塔，融合順豐海量數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)計(jì)算與分析技術(shù)，做到實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)、 即時(shí)分析、專業(yè)模型、清晰呈現(xiàn)，聚焦智慧物流和智慧商業(yè)，為客戶提供物流倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)推廣、精準(zhǔn)營(yíng)銷、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)等方面的決策支持，助力客戶優(yōu)化物流和拓展業(yè)務(wù)。

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結(jié)語(yǔ)

順豐和DHL在華供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的整合，再度證明順豐的發(fā)展目標(biāo)早已超出傳統(tǒng)快遞市場(chǎng)，從供應(yīng)鏈服務(wù)的角度，則從傳統(tǒng)的C端為主全面拓展到B端客戶。中國(guó)的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)目前還處于起步初期，行業(yè)非常分散，但是市場(chǎng)空間相當(dāng)廣闊。

縱觀國(guó)際幾大快遞巨頭，均是走快遞物流融合、提供全能物流服務(wù)如合同物流、供應(yīng)鏈金融、貨代等業(yè)務(wù)的路線。而順豐此次選擇和DHL進(jìn)行合作，不但延續(xù)了此前的吞并細(xì)分行業(yè)龍頭策略，獲得最先進(jìn)的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，也是進(jìn)一步向全球物流巨頭看齊的重要布局。

順豐志存高遠(yuǎn)，旨在成為擁有多元化全鏈條綜合物流能力的公司，并最終打造出以自身為核心的高端貨運(yùn)物流生態(tài)圈，而圓通、中通、申通、韻達(dá)等國(guó)內(nèi)同行也紛紛摩拳擦掌在新興領(lǐng)域加速布局，最終誰(shuí)能夠脫穎而出讓我們拭目以待。