[ 導(dǎo)讀 ] 大家都知道物流事實上除了有實物的流動,，也有信息和資金的流動,，在倉庫里也一樣,，我們要處理積壓存貨,，必須同時考慮三個維度,，才不至于有遺漏,。
在快速消費品（FMCG）領(lǐng)域,，無論是品牌甲方或者渠道商家,，都有一個美好的理想：生產(chǎn)（或者采購）多少貨,，就能賣掉多少貨，倉庫完全按照先進先出（FIFO）的規(guī)則執(zhí)行,，沒有缺貨（Out of Stock）也不存在老齡貨（Old Age）,。若實在有一些的話，那也是一個很低的比例,，總體供應(yīng)狀況是極好的,。
理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感,。在物流負責(zé)人甚至只是倉庫的管理者看來,，大多數(shù)情況下那都不叫理想，叫夢想,，要靠萬一才能實現(xiàn),。在剩余99.99%的時間里，倉庫內(nèi)總有一堆積壓庫存,，因遲遲賣不出去而長久占用寶貴的庫位資源,。還有些貨老到過了保質(zhì)期而只能報廢銷毀,，生產(chǎn)出來（或采購回來）放在不便宜的倉庫里蹉跎寸金都難買到的光陰，最后竟然不得不拉出去毀滅,。你說這種行為不是燒錢是什么,？
倉庫積壓的庫存有可能少，也可能多,，多的狀況下更危險,，還常常伴隨著缺貨（想要的貨沒有，有的貨沒人要）,。這種情況往往意味著預(yù)測和計劃制定得不準(zhǔn),。而在計劃準(zhǔn)確性差的條件下去解決缺貨問題，最終都會終結(jié)于過剩——再次產(chǎn)生一堆積壓庫存,！
要想解決這種供需錯配的問題,，直觀的辦法好像是把預(yù)測、計劃做準(zhǔn),，甚至按訂單生產(chǎn),，那就完全不會有多余庫存了。可實際操作中,，這要求太難為快消行業(yè)了,，本來很多消費場景就屬于沖動型，未見到貨之前都談不上喜不喜歡,，更不會提前下單等待定制（有些快消產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長,，比如需要釀造的啤酒），加上季節(jié)天氣變化,、促銷手段和力度大小,、競爭對手的反應(yīng)……諸多方面都能直接影響到終端客戶的消費與否。所以不準(zhǔn)確的預(yù)測是正常人做的,，能做到完全準(zhǔn)的預(yù)測得是神仙,。
既然庫存積壓問題難以根除，那么我們就必須正視它,，不能僅僅當(dāng)作異常來對待,，而應(yīng)該納入到常規(guī)管理的體系內(nèi)，將貨齡控制起來,。只要避免存貨報廢的損失就能挽回中斷的部分現(xiàn)金流,、減少老舊庫存數(shù)量就能降低倉儲成本、加快貨物周轉(zhuǎn)就能少發(fā)生后期處理積壓庫存折價的利潤損失……這些何嘗不是一種卓有成效的管理,？
對付庫存積壓,，常規(guī)的管理體系必須從貨新鮮出爐，直到存儲積壓、出庫消失的全生命周期,。
總體的框架按時間點進行劃分,，存貨管理落實到每個時段的主要任務(wù)是不同的。根據(jù)產(chǎn)品以及銷售的特點,，可將存貨的生命周期分成5個時段,。例如在1/6有效期內(nèi)，產(chǎn)品是最新鮮的,，無論哪個渠道都喜歡,，我們標(biāo)成綠色；超過1/3的貨就有些渠道不情愿收了,，如果售價不想因此打折扣,，只能指定渠道發(fā)貨，因此我們標(biāo)成有警示意味的黃色,；通常合同中還有一個承諾客戶的時間,，比如貨物不能超過1/2有效期，像兩年有效期的貨賣了一整年還沒賣完,，經(jīng)銷商一般也不再愿意主動下單補這個批次的貨了,。要是不狠狠地給一些讓利政策，難以令這部分產(chǎn)品出庫,，因此我們標(biāo)成紅色；過了保質(zhì)期誰也不敢賣了,，只能默默處理,，以免流入市場擾亂正常銷售，于是我們標(biāo)成灰色,。
橫向是時間節(jié)點的控制,，縱向就是三流合一的管理了。大家都知道物流事實上除了有實物的流動,，也有信息和資金的流動,，在倉庫里也一樣，我們要處理積壓存貨,，必須同時考慮三個維度,，才不至于有遺漏。變革的過程這里略去不詳述,，最終的成果可以展示出來：
Inventory Health / Risk
貨物從生產(chǎn)下線入庫開始,，截至承諾客戶的時間，需要有存貨的健康/風(fēng)險管理檔案,，每天更新所有品類各個批次貨物的數(shù)量及貨齡信息,。其實現(xiàn)在的WMS系統(tǒng)里都有數(shù)據(jù)，甚至可以直接輸出報表、提供預(yù)警,。將庫存狀態(tài)可視化出來并不是為了好看,，而是用于分析和掌控風(fēng)險，指導(dǎo)銷售實踐和供應(yīng)鏈計劃的調(diào)整,。
Targeted Sales
掌握了存貨的狀態(tài),，下一步就是讓銷售跟蹤并控制貨品老化的風(fēng)險，檢查銷售計劃,、修正銷售預(yù)測等,，從而預(yù)防損失。過了1/3有效期的貨物,，很多需要指定渠道來出貨,，這種定向銷售的計劃也是需要落實的。
Clearance
過了保質(zhì)期的貨物,，要求快速清理掉,，不能過久占用寶貴的倉庫資源，信息也得及時處理,，否則與實物對不上數(shù),，在有些系統(tǒng)不完善的公司里會發(fā)生接錯訂單等意外。
Normal Sales Moving
倉庫管理人員平日里須及時跟進正常品的發(fā)貨,，避免來不及出庫,、庫位信息不正確等錯過最佳的銷售時間。同時特別要提醒的是盯緊質(zhì)量放行的進度,，在一個合格的生產(chǎn)型企業(yè)里,，倉庫中絕大多數(shù)被隔離的產(chǎn)品都會被放行，但由于一些理化指標(biāo),、檢測手段,、實驗室人手等因素，會導(dǎo)致拖延,，最終產(chǎn)品雖然放行了,，但批次已經(jīng)變老，這是物流部門需要嚴格把控和努力去推動以避免的重點,。
Liquidation Moving
通常在有效期的1/3前后,，是存貨清理執(zhí)行的重要階段，一般還需要提早,，比如從1/6有效期開始最好,，讓風(fēng)險降到最低。銷售總是盯著倉庫看哪些品類缺貨,，擔(dān)心缺貨影響渠道下單（其實擔(dān)心銷售指標(biāo)完不成,，拿不到獎金）,；但物流部卻很少主動出擊，去盯這些慢動產(chǎn)品的銷售計劃執(zhí)行情況,。在非紅實施的變革項目中,，整個公司都對積壓庫存負責(zé)，所以定義了物流負責(zé)人的角色就是有權(quán)限給銷售施加壓力,，保證存貨更早出庫,，最大限度地保障公司的利益。
Domination Moving
前段時間的一則新聞,，讓這家國際巨頭備受爭議和壓力,。
其實一家公司除了正常經(jīng)營，還必須承擔(dān)社會責(zé)任,。無論用什么方式銷毀（壓碎,、填埋、燒毀等）,，過期產(chǎn)品大量報廢對環(huán)境都是有或大或小的負面影響,。非紅倡導(dǎo)的理念是永遠不破壞符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，公司應(yīng)努力售出它們,，否則就把它捐贈給社會上需要的人,。而且捐贈行為不能等到產(chǎn)品完全過期以后才開始，那樣會有損品牌形象,，而應(yīng)作為一項重要的宣傳任務(wù)有計劃地實施,。例如把產(chǎn)品捐給偏遠山區(qū)的貧困家庭，應(yīng)充分考慮在途時間等因素,，從保質(zhì)期最后4個月開始實施,，到達邊窮地區(qū)也還有3個月的使用時間。對于亟需生活物資的人來說可能一兩個星期就消化了,，而且有機會讓這部分人提前體驗大品牌的高品質(zhì)。隨著脫貧攻堅的不斷進步,，他們以后很可能就成了品牌的忠實粉絲,，能自己花錢去買。
Destroy / Reproduction
最終還是可能存在連捐贈都捐不出去的貨,，那只能報廢處理或回收再生產(chǎn)了,。這個階段的任務(wù)是確保不可再度使用的部分不會流入市場，而盡可能回收利用的部分,，例如外包裝紙箱,、或者產(chǎn)品內(nèi)容物（沒有變質(zhì)的）作為新生產(chǎn)過程中一定比例的原材料，減少報廢損失和環(huán)境破壞,。
Accrual
從財務(wù)的角度,，超過1/3有效期還沒賣出的產(chǎn)品,，都應(yīng)該預(yù)提減值損失了。為什么要這么早,？雖然通過后續(xù)的種種挽救,，大多數(shù)產(chǎn)品還是能夠出庫，即使折價賤賣,，也不是全部損失?。吭谠缙诰皖A(yù)提的做法是不是危言聳聽,？其實財務(wù)預(yù)提對應(yīng)著權(quán)責(zé)發(fā)生制,，盡早做減值預(yù)提，能讓高層及時重視風(fēng)險,，細分權(quán)責(zé),，該讓銷售更拼命拿單就壓出去，該制定市場推廣就大力推,，該減少生產(chǎn)就控制生產(chǎn)線……結(jié)局才有可能是美好的（反沖預(yù)提）,。這不叫上演一場虛驚，而是置之死地而后生,。
Write-Off
超過保質(zhì)期的貨已被清理,，賬上也應(yīng)及時清算，別留著一堆死賬爛賬,，這也是財務(wù)透明健康的標(biāo)志,。
綜上，庫存積壓其實只是癥狀,，癥結(jié)在別的地方,，需要我們一個個解決，而且不能頭痛醫(yī)頭,，腳痛醫(yī)腳式地治,、病急亂投醫(yī)地整，而真的需要變革現(xiàn)有的存貨管理體系,，把積壓庫存的異常處理,，變成存貨生命周期的健康管理。
