[ 導(dǎo)讀 ] 大家都知道物流事實(shí)上除了有實(shí)物的流動(dòng)，也有信息和資金的流動(dòng)，在倉庫里也一樣，我們要處理積壓存貨，必須同時(shí)考慮三個(gè)維度，才不至于有遺漏。
在快速消費(fèi)品（FMCG）領(lǐng)域，無論是品牌甲方或者渠道商家，都有一個(gè)美好的理想：生產(chǎn)（或者采購）多少貨，就能賣掉多少貨，倉庫完全按照先進(jìn)先出（FIFO）的規(guī)則執(zhí)行，沒有缺貨（Out of Stock）也不存在老齡貨（Old Age）。若實(shí)在有一些的話，那也是一個(gè)很低的比例，總體供應(yīng)狀況是極好的。
理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。在物流負(fù)責(zé)人甚至只是倉庫的管理者看來，大多數(shù)情況下那都不叫理想，叫夢(mèng)想，要靠萬一才能實(shí)現(xiàn)。在剩余99.99%的時(shí)間里，倉庫內(nèi)總有一堆積壓庫存，因遲遲賣不出去而長(zhǎng)久占用寶貴的庫位資源。還有些貨老到過了保質(zhì)期而只能報(bào)廢銷毀，生產(chǎn)出來（或采購回來）放在不便宜的倉庫里蹉跎寸金都難買到的光陰，最后竟然不得不拉出去毀滅。你說這種行為不是燒錢是什么？
倉庫積壓的庫存有可能少，也可能多，多的狀況下更危險(xiǎn)，還常常伴隨著缺貨（想要的貨沒有，有的貨沒人要）。這種情況往往意味著預(yù)測(cè)和計(jì)劃制定得不準(zhǔn)。而在計(jì)劃準(zhǔn)確性差的條件下去解決缺貨問題，最終都會(huì)終結(jié)于過剩——再次產(chǎn)生一堆積壓庫存！
要想解決這種供需錯(cuò)配的問題，直觀的辦法好像是把預(yù)測(cè)、計(jì)劃做準(zhǔn)，甚至按訂單生產(chǎn)，那就完全不會(huì)有多余庫存了。可實(shí)際操作中，這要求太難為快消行業(yè)了，本來很多消費(fèi)場(chǎng)景就屬于沖動(dòng)型，未見到貨之前都談不上喜不喜歡，更不會(huì)提前下單等待定制（有些快消產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長(zhǎng)，比如需要釀造的啤酒），加上季節(jié)天氣變化、促銷手段和力度大小、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)……諸多方面都能直接影響到終端客戶的消費(fèi)與否。所以不準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)是正常人做的，能做到完全準(zhǔn)的預(yù)測(cè)得是神仙。
既然庫存積壓?jiǎn)栴}難以根除，那么我們就必須正視它，不能僅僅當(dāng)作異常來對(duì)待，而應(yīng)該納入到常規(guī)管理的體系內(nèi)，將貨齡控制起來。只要避免存貨報(bào)廢的損失就能挽回中斷的部分現(xiàn)金流、減少老舊庫存數(shù)量就能降低倉儲(chǔ)成本、加快貨物周轉(zhuǎn)就能少發(fā)生后期處理積壓庫存折價(jià)的利潤(rùn)損失……這些何嘗不是一種卓有成效的管理？
對(duì)付庫存積壓，常規(guī)的管理體系必須從貨新鮮出爐，直到存儲(chǔ)積壓、出庫消失的全生命周期。
總體的框架按時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行劃分，存貨管理落實(shí)到每個(gè)時(shí)段的主要任務(wù)是不同的。根據(jù)產(chǎn)品以及銷售的特點(diǎn)，可將存貨的生命周期分成5個(gè)時(shí)段。例如在1/6有效期內(nèi)，產(chǎn)品是最新鮮的，無論哪個(gè)渠道都喜歡，我們標(biāo)成綠色；超過1/3的貨就有些渠道不情愿收了，如果售價(jià)不想因此打折扣，只能指定渠道發(fā)貨，因此我們標(biāo)成有警示意味的黃色；通常合同中還有一個(gè)承諾客戶的時(shí)間，比如貨物不能超過1/2有效期，像兩年有效期的貨賣了一整年還沒賣完，經(jīng)銷商一般也不再愿意主動(dòng)下單補(bǔ)這個(gè)批次的貨了。要是不狠狠地給一些讓利政策，難以令這部分產(chǎn)品出庫，因此我們標(biāo)成紅色；過了保質(zhì)期誰也不敢賣了，只能默默處理，以免流入市場(chǎng)擾亂正常銷售，于是我們標(biāo)成灰色。
橫向是時(shí)間節(jié)點(diǎn)的控制，縱向就是三流合一的管理了。大家都知道物流事實(shí)上除了有實(shí)物的流動(dòng)，也有信息和資金的流動(dòng)，在倉庫里也一樣，我們要處理積壓存貨，必須同時(shí)考慮三個(gè)維度，才不至于有遺漏。變革的過程這里略去不詳述，最終的成果可以展示出來：
Inventory Health / Risk
貨物從生產(chǎn)下線入庫開始，截至承諾客戶的時(shí)間，需要有存貨的健康/風(fēng)險(xiǎn)管理檔案，每天更新所有品類各個(gè)批次貨物的數(shù)量及貨齡信息。其實(shí)現(xiàn)在的WMS系統(tǒng)里都有數(shù)據(jù)，甚至可以直接輸出報(bào)表、提供預(yù)警。將庫存狀態(tài)可視化出來并不是為了好看，而是用于分析和掌控風(fēng)險(xiǎn)，指導(dǎo)銷售實(shí)踐和供應(yīng)鏈計(jì)劃的調(diào)整。
Targeted Sales
掌握了存貨的狀態(tài)，下一步就是讓銷售跟蹤并控制貨品老化的風(fēng)險(xiǎn)，檢查銷售計(jì)劃、修正銷售預(yù)測(cè)等，從而預(yù)防損失。過了1/3有效期的貨物，很多需要指定渠道來出貨，這種定向銷售的計(jì)劃也是需要落實(shí)的。
Clearance
過了保質(zhì)期的貨物，要求快速清理掉，不能過久占用寶貴的倉庫資源，信息也得及時(shí)處理，否則與實(shí)物對(duì)不上數(shù)，在有些系統(tǒng)不完善的公司里會(huì)發(fā)生接錯(cuò)訂單等意外。
Normal Sales Moving
倉庫管理人員平日里須及時(shí)跟進(jìn)正常品的發(fā)貨，避免來不及出庫、庫位信息不正確等錯(cuò)過最佳的銷售時(shí)間。同時(shí)特別要提醒的是盯緊質(zhì)量放行的進(jìn)度，在一個(gè)合格的生產(chǎn)型企業(yè)里，倉庫中絕大多數(shù)被隔離的產(chǎn)品都會(huì)被放行，但由于一些理化指標(biāo)、檢測(cè)手段、實(shí)驗(yàn)室人手等因素，會(huì)導(dǎo)致拖延，最終產(chǎn)品雖然放行了，但批次已經(jīng)變老，這是物流部門需要嚴(yán)格把控和努力去推動(dòng)以避免的重點(diǎn)。
Liquidation Moving
通常在有效期的1/3前后，是存貨清理執(zhí)行的重要階段，一般還需要提早，比如從1/6有效期開始最好，讓風(fēng)險(xiǎn)降到最低。銷售總是盯著倉庫看哪些品類缺貨，擔(dān)心缺貨影響渠道下單（其實(shí)擔(dān)心銷售指標(biāo)完不成，拿不到獎(jiǎng)金）；但物流部卻很少主動(dòng)出擊，去盯這些慢動(dòng)產(chǎn)品的銷售計(jì)劃執(zhí)行情況。在非紅實(shí)施的變革項(xiàng)目中，整個(gè)公司都對(duì)積壓庫存負(fù)責(zé)，所以定義了物流負(fù)責(zé)人的角色就是有權(quán)限給銷售施加壓力，保證存貨更早出庫，最大限度地保障公司的利益。
Domination Moving
前段時(shí)間的一則新聞，讓這家國(guó)際巨頭備受爭(zhēng)議和壓力。
其實(shí)一家公司除了正常經(jīng)營(yíng)，還必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。無論用什么方式銷毀（壓碎、填埋、燒毀等），過期產(chǎn)品大量報(bào)廢對(duì)環(huán)境都是有或大或小的負(fù)面影響。非紅倡導(dǎo)的理念是永遠(yuǎn)不破壞符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，公司應(yīng)努力售出它們，否則就把它捐贈(zèng)給社會(huì)上需要的人。而且捐贈(zèng)行為不能等到產(chǎn)品完全過期以后才開始，那樣會(huì)有損品牌形象，而應(yīng)作為一項(xiàng)重要的宣傳任務(wù)有計(jì)劃地實(shí)施。例如把產(chǎn)品捐給偏遠(yuǎn)山區(qū)的貧困家庭，應(yīng)充分考慮在途時(shí)間等因素，從保質(zhì)期最后4個(gè)月開始實(shí)施，到達(dá)邊窮地區(qū)也還有3個(gè)月的使用時(shí)間。對(duì)于亟需生活物資的人來說可能一兩個(gè)星期就消化了，而且有機(jī)會(huì)讓這部分人提前體驗(yàn)大品牌的高品質(zhì)。隨著脫貧攻堅(jiān)的不斷進(jìn)步，他們以后很可能就成了品牌的忠實(shí)粉絲，能自己花錢去買。
Destroy / Reproduction
最終還是可能存在連捐贈(zèng)都捐不出去的貨，那只能報(bào)廢處理或回收再生產(chǎn)了。這個(gè)階段的任務(wù)是確保不可再度使用的部分不會(huì)流入市場(chǎng)，而盡可能回收利用的部分，例如外包裝紙箱、或者產(chǎn)品內(nèi)容物（沒有變質(zhì)的）作為新生產(chǎn)過程中一定比例的原材料，減少報(bào)廢損失和環(huán)境破壞。
Accrual
從財(cái)務(wù)的角度，超過1/3有效期還沒賣出的產(chǎn)品，都應(yīng)該預(yù)提減值損失了。為什么要這么早？雖然通過后續(xù)的種種挽救，大多數(shù)產(chǎn)品還是能夠出庫，即使折價(jià)賤賣，也不是全部損失啊？在早期就預(yù)提的做法是不是危言聳聽？其實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)提對(duì)應(yīng)著權(quán)責(zé)發(fā)生制，盡早做減值預(yù)提，能讓高層及時(shí)重視風(fēng)險(xiǎn)，細(xì)分權(quán)責(zé)，該讓銷售更拼命拿單就壓出去，該制定市場(chǎng)推廣就大力推，該減少生產(chǎn)就控制生產(chǎn)線……結(jié)局才有可能是美好的（反沖預(yù)提）。這不叫上演一場(chǎng)虛驚，而是置之死地而后生。
Write-Off
超過保質(zhì)期的貨已被清理，賬上也應(yīng)及時(shí)清算，別留著一堆死賬爛賬，這也是財(cái)務(wù)透明健康的標(biāo)志。
綜上，庫存積壓其實(shí)只是癥狀，癥結(jié)在別的地方，需要我們一個(gè)個(gè)解決，而且不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳式地治、病急亂投醫(yī)地整，而真的需要變革現(xiàn)有的存貨管理體系，把積壓庫存的異常處理，變成存貨生命周期的健康管理。
