時間：2020-03-24 15:55:36 點擊：次
來源：物流信息互通共享 作者：物流信息互通共享

條評論打印收藏

 3月20日消息,，普洛斯和馮氏家族在香港交易所閉市后宣布向利豐有限公司（以下簡稱“利豐”）提交私有化要約并于港交所進行公告,；該私有化要約每股現(xiàn)金作價為1.25港元,，涉及57.7831953億股,，總金額約72.23億港元。

利豐是全球領(lǐng)先的消費品設(shè)計,、物流,、供應(yīng)鏈解決方案服務(wù)商，自1906年于香港由馮氏家族創(chuàng)立以來已有百余年歷史,，在全球40多個地區(qū)擁有逾230個辦事處,，擁有約1萬7千名員工，一直是中國崛起為世界工廠的大贏家,。但與富士康不一樣,，利豐從來不做生產(chǎn)，沒有一間工廠和車間,。

利豐以獨特的“30/70”模式,，控制全世界上萬家原料供應(yīng)商以及代工廠，成就了享譽世界的供應(yīng)鏈“虛擬之王”地位,。從某種意義上說,，利豐算是世界級服裝“代工皇帝”。

但成也蕭何敗也蕭何,，利豐引以為傲的供應(yīng)鏈解決方案業(yè)務(wù)受到歐美零售業(yè)疲軟,，電子商務(wù)沖擊，以及貿(mào)易戰(zhàn)導(dǎo)致的全球供應(yīng)鏈震蕩,，自2011年開始,，營收增長開始止步不前,，凈利潤呈下滑趨勢。

2017年2月,，利豐被剔出港股藍籌股行列,，彼時市值276億港元。在繼流失沃爾瑪,、Kate Spade等大客戶以及出售家具,、毛衣和美容產(chǎn)品等多個業(yè)務(wù)后，今日利豐市值僅剩42.69億港元,，較高峰時期2050億港元市值跌去近98%,。

本次私有化，是繼1989利豐馮氏家族第三代掌門人馮國經(jīng),、馮國綸兄弟引入私募基金進行私有化后的第二次行動,，只不過權(quán)力的接力棒交到了第四代掌門人馮裕鈞手上。上一次私有化帶來股權(quán)的集中和利豐的中興,，馮氏兩兄弟打造出了擁有一萬家虛擬工廠,，業(yè)務(wù)遍布四十一國的世界供應(yīng)鏈巨擎。那么本次私有化,，究竟是是大潰敗還是涅槃重生,？

01

百年利豐，一部馮氏家族史

從搖搖欲墜的滿清王朝里走來的香港利豐（公司2012年8月1日更名為“馮氏集團”）,，創(chuàng)立于1906年,，目前已經(jīng)傳承到第四代，它掙脫了“富不過三代”的魔咒,，與李錦記,、永安百貨等一樣，都是成功的華人家族百年企業(yè),。百年風云中,，利豐經(jīng)歷過戰(zhàn)爭、內(nèi)亂,、變革,、豪門恩怨、以及科技及市場新潮,，最終成為我們?nèi)A人企業(yè)屈指可數(shù)的百年老字號,，其成功的經(jīng)驗是什么，值得好好借鑒,。

大的家族企業(yè)代際交替時,，很多伴隨著內(nèi)斗紛爭和家族分裂的陰影；這個坎邁不過,，很多企業(yè)最終走向分崩瓦解結(jié)局,。

利豐的歷史,，可以追溯到1906年，是26歲的馮柏燎與李道明共同創(chuàng)辦,。利豐這個公司的名稱,，就是由李道明的“李”和馮柏燎的“馮”兩字的諧音“利”與“豐”組成，寓意“利潤豐盛”,。后來合伙的利豐出現(xiàn)了分裂,，李道明退出，股份則由馮柏燎收購,。另一次利豐大分裂就是馮柏燎侄子馮友仁出走,，率領(lǐng)幾乎所有利豐高層職員另立門戶，當時利豐不少主要客戶也隨之流失,，對馮柏燎來說,，這是相當致命一擊。

可以說,，家族傳承歷史上的每一次分裂都給利豐帶來傷痛,，那么，該如何避免呢,？做法就是“修剪長青樹”,。

到第三代掌門馮國經(jīng)和馮國綸兄弟接棒時，當時的利豐股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)相當分散,，有時要做什么決策時,，常常是各持己見,，分歧很大,，有時甚至還鬧了家族內(nèi)部矛盾。馮氏兄弟,，在企業(yè)傳承上作出了一個驚人之舉,。他們意識到，要提高管理及治理績效,，提升競爭力,，就必須有效精簡企業(yè)結(jié)構(gòu)，要對利豐這棵大樹來一次修剪,，把無用的枝丫去掉,，即重整家族股權(quán)架構(gòu)的“修剪長青樹”。

馮國經(jīng),、馮國綸兄弟

1989年馮國經(jīng),、馮國綸兄弟引入私募基金，將公司私有化,，并買入上一代姑姑馮慕英,、馮麗華子女,，即他們表兄弟的股權(quán)。股權(quán)集中后的兩兄弟如蛟龍入海,，勢不可擋,。1992年利豐有限重組后于香港聯(lián)交所重新上市，之后開啟了一大串讓人眼花繚亂的國際化并購,，在貿(mào)易商這一夕陽行業(yè)里,，打造出了供應(yīng)鏈的“日不落帝國”。

02

夕陽公司成長為供應(yīng)鏈“日不落帝國”

彼時,，馮氏兩兄弟從哈佛大學(xué)學(xué)成歸來,，接手的利豐是一家名副其實的夕陽公司。利豐作為貿(mào)易商角色可謂江河日下,。在他們爺爺廣州開洋行的年代,，貿(mào)易業(yè)是旭日，能說英語是有核心能耐的稀有人才,，就能壟斷資訊落差,，周旋于外國人間賺厚利。

即便到利豐在香港發(fā)展的30年代,，“飛機沒有,，什么也沒有，客人每每要坐一個多月的火船才到,。”貿(mào)易商仍具有關(guān)鍵位子,。但是，交通大發(fā)展的80年代就不同了,，客人乘飛機,，說不定明天就突然出現(xiàn)，看看你在干什么,。當會說英文的人滿街跑,，客人一天內(nèi)就能飛到世界任何角落。大公司自己成立進出口部門,。貿(mào)易商還有什么價值,？沒有能力改變的貿(mào)易商一個個被淘汰。利豐亟待找到新的突破方向,。

答案是招攬人才與現(xiàn)代化,。

利豐必須現(xiàn)代化。當時的利豐是擁有一家員工百多人的老企業(yè),，幾乎沒人擁有大學(xué)學(xué)歷,。而且，官僚主義,、任人唯親現(xiàn)象嚴重,。為了建立新管理團隊,，兄弟兩人跌跌撞撞中，摸索出如何建立起一套現(xiàn)代的獎酬制度,，延攬優(yōu)秀人才進入夕陽產(chǎn)業(yè),。

經(jīng)過數(shù)年卓絕努力，馮氏兄弟將利豐建成為一家現(xiàn)代化公司,，邁入起飛期,。1992年，利豐重新在香港證交所上市,。馮家兄弟啟動一連串的“三年計劃”,，與三十五次的成功并購，成為香港第一大貿(mào)易商,。

關(guān)鍵第一役,，就是并購當時在香港的頭號敵人：英之杰(Inchcape)采購部門。英之杰,，是香港歷史最悠久的英資洋行,，總部設(shè)于倫敦，曾經(jīng),，它是市場老大,，利豐是老二。后來,，不但營業(yè)額被利豐追趕過去,。1995年，英之杰的采購部門被利豐并購,。

這是高難度的一役,，因為利豐“收購一家規(guī)模與他一樣大的公司”。結(jié)果,，磨合的非?？?，并購空前成功,，利豐擴張將近一倍，營業(yè)額達到港幣一百億元規(guī)模,。員工數(shù)增為兩千人,，從一個區(qū)域貿(mào)易商，變身為在十八個國家擁有據(jù)點,，連結(jié)兩千個供應(yīng)商的跨國企業(yè),。

他們一直打不進去的歐洲市場，也成功接收,。而原本預(yù)估客戶會流失兩,、三成,，結(jié)果一個也沒流失。這起經(jīng)驗,，讓利豐第一次被寫入美國哈佛商學(xué)院的教案,，1996年，兩兄弟更因此被美國《商業(yè)週刊》(Business Week)列為“全球最佳二十五大經(jīng)理人”,。

一萬家虛擬工廠遍布四十一國,，形成了一個虛擬帝國。利豐,，既無工廠,、也無針線，更沒有直接聘用任何一名生產(chǎn)線工人,，但它卻構(gòu)筑一個既廣且深的網(wǎng)絡(luò),，這個網(wǎng)絡(luò)囊括了全球四大洲、四十一個國家,、超過一萬家的工廠,。在這個網(wǎng)絡(luò)中，全球有超過兩百萬人為它工作,。

當客戶向利豐下單時,，他們可以在這網(wǎng)絡(luò)中，迅速找到最適合的生產(chǎn)者,，組織出一座“虛擬工廠”,。每天，它要處理一千張訂單,，每張訂單的商品都不一樣,，每張訂單都自成一間虛擬工廠。你可以說,，這是一家貿(mào)易公司,，也可以說簡直就是一家資訊公司。

舉一個例子,，一家美國零售商向利豐下了一張三十萬件男性斜紋工作短褲的訂單,。利豐沒有工廠、沒有紡織機,、沒有布料,、沒有染料，也沒有拉鏈,，也沒有雇用任何一位裁縫師,。

然而，這筆訂單竟然在一個月后出貨了。短褲的鈕扣來自中國大陸,，拉鏈是日本制造,，紗是在巴基斯坦紡的，然后在中國大陸織成布料并染色,，最后成品則在孟加拉縫制完成,。因為客戶要求的時間很短，所以利豐一接到訂單,，就分給三家工廠承接,，同步處理，最后每件短褲看起來都像同一家工廠制造的,。

如果這筆訂單晚兩個星期才接,，利豐就會由完全不同的供應(yīng)鏈處理，從遍布全球的一萬家供應(yīng)商中挑選不同的合作廠商,。

二十年臥薪嘗膽,，馮氏兄弟讓夕陽公司變成供應(yīng)鏈“日不落帝國”。利豐已成為橫跨四十一國的跨國公司,，吸納各國人才,，集成河。

歷經(jīng)百余年的發(fā)展,，利豐完成從貿(mào)易中間商到整體供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)者的角色轉(zhuǎn)變,，發(fā)展成全球最具規(guī)模的供應(yīng)鏈管理企業(yè)之一。

集團最終形成目前4大類核心業(yè)務(wù)：貿(mào)易,、物流,、分銷和零售，由旗下子公司分別負責主理,。

1）貿(mào)易和物流業(yè)務(wù)由利豐有限公司負責主理,，專為世界各地的零售商和品牌商提供產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā),、采購及物流等服務(wù),；

2）分銷業(yè)務(wù)由利標品牌有限公司負責運營，為多元化的品牌客戶提供商品設(shè)計,、開發(fā),、推廣及營銷服務(wù)；

3）零售業(yè)務(wù)由馮氏零售集團有限公司通過旗下上市公司利亞零售有限公司,、利邦控股有限公司以及包括利時控股有限公司,、利童（控股）有限公司、玩具“反”斗城業(yè)務(wù),、Suhyang Networks、UCCAL Fashion Group在內(nèi)的5家私營公司負責主理，主營包括OK便利店,、圣安娜餅屋,、服裝、玩具等主要品種,。

03

中間商時代過去了

在利豐迎來百年歷史的重要節(jié)點,，全球電商強勢崛起，大幅改變了跨國品牌的全球供應(yīng)鏈管理模式,，也嚴重威脅中間商的地位,。連接工廠與買家的網(wǎng)站出現(xiàn)后，利豐越來越多的客戶轉(zhuǎn)向直接與供應(yīng)商簽訂合約,。

科技的進步讓信息變得越來越透明,，零售商與品牌商跳過中間商，直接與工廠合作的難度大幅降低,，以利豐為代表的中間商因此被邊緣化,。大客戶沃爾瑪逐步增加直接從工廠采購商品的數(shù)量，并不斷收回此前包給利豐的多項業(yè)務(wù),，削減訂單,。

此外，全球金融危機爆發(fā)后,，歐美零售業(yè)陷入長時間萎靡,。與此同時，Zara和Hennes＆Mauritz等時尚品牌興起,，與亞馬遜一類的互聯(lián)網(wǎng)巨頭一起改變了零售行業(yè)規(guī)則,。利豐在應(yīng)對行業(yè)的變化時“措手不及”。

標準普爾公司（Standard＆Poor's）分析師Lillian Chiou表示：“過去幾年,，利豐的經(jīng)營業(yè)績糟糕,，表明其在適應(yīng)全球零售業(yè)變革時競爭力衰退。”

自2011年開始,，利豐的營收增長開始止步不前,，凈利潤呈下滑趨勢。2017年2月,，利豐被剔出港股藍籌股行列,，彼時市值276億港元。在繼流失沃爾瑪,、Kate Spade等大客戶以及出售家具,、毛衣和美容產(chǎn)品等多個業(yè)務(wù)后，今日利豐市值僅剩42.69億港元,，較高峰時期2050億港元市值跌去近98%,。

利豐官方發(fā)言人表示，世界各地零售業(yè)繼續(xù)以前所未有速度變革，盡管美國零售業(yè)整體取得增長,，但同時美國零售商倒閉加速,，達到2008年金融危機時水平；另外消費者口味同樣迅速變化,，消費者幾乎沒有忠誠度可言,，這導(dǎo)致市場份額變動頻繁；而例如社交數(shù)據(jù)分析等零售科技的應(yīng)用,，將會讓零售商產(chǎn)品與生產(chǎn)無縫結(jié)合,。大部分零售商及品牌被迫加快供應(yīng)鏈并降低庫存，部分更是須面對破產(chǎn)的財務(wù)困境,，這對利豐的業(yè)務(wù)構(gòu)成負面影響,。

04

利豐在變，可惜世界變得更快

對于互聯(lián)網(wǎng)的沖擊,，利豐其實早在2000年時已留意到,，當時的利豐總經(jīng)理馮國綸經(jīng)常提及利用互聯(lián)網(wǎng)幫助公司發(fā)展。

在第四代接班人馮裕鈞上臺后,，提出新的“三年計劃”,。馮裕鈞借鑒在美國硅谷的經(jīng)驗，要為公司和供應(yīng)鏈實行數(shù)字化,，并提出了創(chuàng)造未來供應(yīng)鏈的三要素：“速度,、創(chuàng)新、數(shù)字化”,。利豐改革的焦點,，放在這三個方面。

馮裕鈞認為,，目前的供應(yīng)鏈,，還是一個傳統(tǒng)、相似的世界,；他表示：“毋庸置疑,，有朝一日會有人把整個供應(yīng)鏈數(shù)字化，而我們當然希望成為首先完成這件事的人,。”

針對非核心業(yè)務(wù),，利豐集團進行了“裁剪枝葉”，宣布策略性出售旗下家具,、美容產(chǎn)品,、以及毛衣三大產(chǎn)品業(yè)務(wù)。交易為利豐集團帶來11億美元現(xiàn)金,。同時減少公司的收購行動,，擴大工廠檢查,、物流配送等客戶服務(wù)，還擬定了進軍緬甸等低成本市場的計劃,。

遺憾的是,，多年的改革并未將利豐帶出困局,。2018財年全年財報顯示,，受制于供應(yīng)鏈解決方案業(yè)務(wù)受到的挑戰(zhàn)和數(shù)字化支出的增加，持續(xù)經(jīng)營性利潤同比下降26.9%至1.71億美元,，核心經(jīng)營性利潤同比下降20%至2.85億美元,。

投資研究機構(gòu)Morningstar分析師Chelsey Tam直截了當?shù)乇硎荆豪S“要么創(chuàng)新要么死亡”。

05

新冠肺炎,，壓垮駱駝的最后一根稻草

近日,，利豐行政總裁馮裕鈞于網(wǎng)上直播會上表示，因應(yīng)現(xiàn)時多變的宏觀環(huán)境因素,，新冠肺炎的影響,，難以預(yù)計未來的情況發(fā)展，故決定暫時不公布未來三年計劃,。他表示,，對于集團不派發(fā)末期股息，考慮到新冠肺炎對經(jīng)濟前景所帶來的不穩(wěn)定因素,，及全年集團的盈利情況等因素,，故決定不派發(fā)末期股息。

對于疫情影響,，他認為相關(guān)疫情發(fā)展將會成為集團今年主要的不穩(wěn)定因素,，亦形容新冠肺炎為史上以來其中一個最具破壞性的事件，其事態(tài)變化速度之快,，使人難以想像未來發(fā)展,，亦指疫情對全球供需關(guān)系造成影響，但他表示,，集團已成立全球危機管理小組應(yīng)對相關(guān)情況,，集團亦在中國首輪工廠關(guān)閉時，撒離部分中國產(chǎn)能,。

他續(xù)指,，集團扭虧為盈需時較預(yù)期長，因業(yè)務(wù)架構(gòu)重整和數(shù)碼化成本較高,。對于集團提出私有化利豐,，他表示，現(xiàn)時不方便回答相關(guān)問題,。

步入21世紀后,，全球零售商的業(yè)態(tài)及發(fā)展模式都已發(fā)生翻天覆地的變化,，特別是新零售革命到來，隨著移動支付普及,，人工智能快速發(fā)展,，線上線下完全融合，重塑了整個供應(yīng)鏈,，進而改變零售業(yè)格局,。

利豐雖然進行了“三年計劃”改革，但從結(jié)果來看,，還沒搭乘上數(shù)字化時代的高速列車,。馮氏家族第一次私有化利豐，帶來了二十余年的中興,。本次私有化,，是大潰敗還是涅槃重生？

只能讓時間去證明,。