時間：2015-05-11 15:35:55 點擊：次
來源：中國電子商務(wù)與物流網(wǎng) 作者：

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 發(fā)展歷史悠久

長安汽車的前身是上海松江洋炮局,，由清朝洋務(wù)運動發(fā)起人李鴻章創(chuàng)建,，后搬遷到南京改名為金陵兵工廠,；1937年，抗日戰(zhàn)爭爆發(fā)后,，西遷到重慶,，改名為二十一兵工廠；1951年改名為長安機器制造廠,，1994年成立長安汽車有限責(zé)任公司,，并于1996年在深交所上市?？梢哉f長安汽車,，長安是中國近代最早的工業(yè)企業(yè)之一。

長安最早與汽車結(jié)緣是在1958年,，生產(chǎn)出了中國第一輛吉普車,，并參加了國慶十周年的閱兵儀式，后來根據(jù)國家的統(tǒng)一的安排,，將全部技術(shù)資料轉(zhuǎn)移給了北京汽車制造廠,，也就是北京吉普。長安正式進入汽車領(lǐng)域是在1984年,，與鈴木公司開展經(jīng)貿(mào)合作,，生產(chǎn)出了中國第一輛微型汽車。長安汽車始終堅持自主與合資共同發(fā)展,，與福特,、PSA、馬自達,、鈴木,、江鈴成立了合資企業(yè)，在全球建立了11個生產(chǎn)基地,，30家工廠,，并實現(xiàn)了中國品牌銷售連續(xù)八年中國第一。2014年,，長安汽車銷售汽車254萬輛，2015年我們計劃銷售290萬輛,，今年一到三月份,，累計銷售80.48萬輛，同比增長20%,。中國品牌銷售48.24萬輛,，占我們集團銷售的一半以上，同比增長23%,。

參與國際競爭 本土供應(yīng)商現(xiàn)短板

長安汽車這幾年快速發(fā)展,，源于一直堅持走自主研發(fā)的道路,，研發(fā)實力連續(xù)六年位居中國汽車行列第一。截止到目前,，長安汽車共有研發(fā)人員六千多名,，其中外籍專家三百多人，先后有12人入選國家的“千人計劃”,。長安汽車已經(jīng)建成了完備的產(chǎn)品開發(fā)流程和產(chǎn)品事業(yè)驗證體系,。并在意大利都林、英國羅賓漢,、美國底特律,，日本橫濱，以及中國重慶,、上海,、北京建立了全球24小時不間斷的研發(fā)體系，打造出了多款經(jīng)典的產(chǎn)品,。

伴隨著企業(yè)的發(fā)展,，中國品牌對供應(yīng)鏈的管理和認識也是在逐步提升，從簡單的零部件的國產(chǎn)化到建立起支撐自主研發(fā)的供應(yīng)企業(yè),，從簡單的執(zhí)行購買,，到戰(zhàn)略采購的實施，采購人通過不斷地努力,，促進了整車和零部件行業(yè)的快速發(fā)展,。但是隨著市場競爭的加劇，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,，仍舊有許多問題和矛盾擺在我們面前,，需要我們共同去面對和突破。

首先中國品牌的成長離不開本土零部件企業(yè)的支持,，但是從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看,，外資和合資的企業(yè)占據(jù)了中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)的70%，本土企業(yè)在高新技術(shù),，高附加值等領(lǐng)域幾乎沒有,，沒有強大的本土的供應(yīng)商的支撐，中國品牌將很難與國際品牌進行競爭,。

其次,，隨著中國汽車品牌的不斷升級，我們原來的主要合作伙伴,，大量的本土供應(yīng)商,，技術(shù)和質(zhì)量水平的提升難以跟上我們的發(fā)展的要求。當(dāng)我們尋求與更多的國際供應(yīng)商合作時，又面臨很多一些苛刻的條件,。同時我們與供應(yīng)商之間的矛盾,，在市場的壓力下，也不斷地激化,，供應(yīng)商也開始抱怨我們,，設(shè)計變動更多，還有生產(chǎn)計劃變動大,，采購價格低等等,。我們也在埋怨我們供應(yīng)商，質(zhì)量提升緩慢,，服務(wù)和響應(yīng)不及時等等,。這些問題我想可能不僅我們中國品牌面對，我們的合資品牌,，國際品牌也曾遇到,。

那么究其原因，我認為還是沒有把供應(yīng)商看作平等的合作伙伴,，還停留在行政命令式的管理上,，缺乏與供應(yīng)商有效的溝通、協(xié)調(diào)和理解,。這勢必會降低供應(yīng)鏈的協(xié)同效率,，削弱企業(yè)的市場的一個競爭力。所以探索一條適合中國品牌發(fā)展的供應(yīng)鏈管理模式,，將成為自主企業(yè)汽車的必經(jīng)之路,。

協(xié)同性供應(yīng)商關(guān)系管理 打造柔性供應(yīng)鏈

下面我與大家分享一下長安汽車供應(yīng)鏈的一些思考和實踐，長安汽車制定了2025的發(fā)展戰(zhàn)略,，把建設(shè)具有國際競爭力的供應(yīng)商體系作為公司的一個主要的戰(zhàn)略之一,，所以把我們供應(yīng)商當(dāng)成了一個戰(zhàn)略?？傮w的目標(biāo)是要打造更具柔性,，更加高效的中國品牌的供應(yīng)鏈，其核心就是要培養(yǎng)一批不僅能力強,，而且能夠為我所用的供應(yīng)商,，這點很關(guān)鍵，要為我所用,。其關(guān)鍵就是要打造一個協(xié)同性的供應(yīng)商關(guān)系管理體系,，實現(xiàn)雙向協(xié)同管理，改善與供應(yīng)商的合作關(guān)系,。

基于以上的目標(biāo)，我們搭建了包括戰(zhàn)略管理和支撐三個層級的供應(yīng)商管理管理框架，橫向是要構(gòu)建與供應(yīng)商之間的協(xié)同,，縱向是要構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部以產(chǎn)品為核心的協(xié)同,。過去十年，中國品牌實現(xiàn)了從低端到終端的產(chǎn)品的跨越,，但供應(yīng)商能力良莠不齊,，所以必須針對不同層級的供應(yīng)商，采取差異化的管理策略,。

我們的做法,，首先是按照供應(yīng)市場的屬性，對零部件進行分類,，然后確定供應(yīng)商的關(guān)系的層級,，建立起完善的供應(yīng)商策略庫，從而直到供應(yīng)商管理關(guān)系的全過程,。為了確保供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略的實施,，我們對采購組織進行了重新的架構(gòu)，建立了以采購中心為核心的分層級的采購組織并設(shè)立了專門的供應(yīng)商關(guān)系管理部門,，來統(tǒng)籌管理供應(yīng)商的關(guān)系,。

在供應(yīng)商關(guān)系管理中，需要改造我們的流程,，將供應(yīng)商融入到研發(fā),、制造、采購,、銷售等各環(huán)節(jié),，并賦予供應(yīng)商平等的權(quán)利，讓供應(yīng)商不只是參與者,，也成為規(guī)則的共同制定者,，不只是按要求執(zhí)行，也可以從整車廠獲得資源,，從流程上將汽車企業(yè)和供應(yīng)商捆綁成一個利益共同體,。

基于流程的變化，供應(yīng)商管理也從單向的管理變成了雙向的協(xié)同,。為此,，我們在質(zhì)量、成本,、交付等核心要素的協(xié)同管理中,，進行了大量的一些改革和實踐。

在質(zhì)量方面,，建立了從先期質(zhì)量策劃到量產(chǎn)質(zhì)量管理的零部件質(zhì)量管理體系,，并構(gòu)建了中國品牌首個供應(yīng)商質(zhì)量能力認證體系QCA，引導(dǎo)和促進供應(yīng)商主動提升質(zhì)量保障能力。同時,，我們?yōu)槊恳粋€零部件,，每一家供應(yīng)商，制定了質(zhì)量目標(biāo)和提升路徑,，幫助供應(yīng)商實施質(zhì)量改善和整改,。

在成本方面，我們建立了零部件精準(zhǔn)成本模型,，指導(dǎo)從設(shè)計,、開發(fā)到量產(chǎn)各個階段的成本管理工作。同時,，我們構(gòu)建了中國品牌首個供應(yīng)商管理能力診斷工具,，幫助供應(yīng)商找出管理環(huán)節(jié)的成本浪費，并共同制定成本的節(jié)約計劃,。

交付方面,，我們建立了供應(yīng)商產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫，與車型量產(chǎn)規(guī)劃進行匹配管理,，根據(jù)零部件物流特性,，對各個生產(chǎn)期的供應(yīng)商的布局進行先期策劃。同時嚴(yán)格控制生產(chǎn)計劃的變動,，最大程度地降低對供應(yīng)商生產(chǎn)和交付的影響,。

供需雙向評價 倒逼整車企業(yè)改善管理

以上這些工作能不能有效地提升供應(yīng)鏈的協(xié)同呢，這就需要我們建立起科學(xué)的評價的方法,，不僅汽車企業(yè)要對供應(yīng)商進行正向的評價,，而且供應(yīng)商也要對汽車企業(yè)進行反向的一個評價，我們把它命名中供應(yīng)商關(guān)系雙向評價體系,。正向及供應(yīng)商的績效評價,，由我們設(shè)定目標(biāo)和要求，對供應(yīng)商的績效進行實時的評價和監(jiān)控,，可以及時發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的問題和風(fēng)險,，指導(dǎo)供應(yīng)商進行改善和提升。

如供應(yīng)商的績效扣分,，超出我們目標(biāo)值以后,，我們的系統(tǒng)就會自動地反饋，我們將會對這個供應(yīng)商列入高風(fēng)險名單,，停止新品的開發(fā)和選點,。反向，即供應(yīng)商關(guān)系評價,，即通過供應(yīng)商的問卷調(diào)查,，高層的座談和現(xiàn)場走訪,，讓供應(yīng)商反向評價供應(yīng)鏈的管理水平，從而找出薄弱的管理環(huán)節(jié),，來倒逼我們整車企業(yè)的內(nèi)部管理的改善,。

這里我想特別提到就是我們采購部門如何擔(dān)當(dāng)起供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理的這個責(zé)任，幾年前長安汽車出現(xiàn)這個情況,，我們供應(yīng)商給我們反應(yīng)，我們生產(chǎn)計劃變動很大,，設(shè)計不規(guī)范,，質(zhì)量判定不準(zhǔn)確等等。但是這些問題都不是我們采購該管的,，那怎么辦,？管不管？我們覺得作為采購的部門,，我們應(yīng)該管,，我們在我們企業(yè)內(nèi)部我們就是代表供應(yīng)商，在供應(yīng)商面前我們代表長安汽車,，所以我們該管,。那么在公司高層的支持下，采購統(tǒng)籌了公司各部門,，對這些問題進行了專項的整改,，使供應(yīng)商的抱怨大幅降低。在提升供應(yīng)商滿意度的同時,，也提升了我們公司自己的管理的水平,。

要保障供應(yīng)商關(guān)系管理體系的高效運行，就必須實施管理的一個信息化,。2011年,，長安汽車與甲骨文公司合作，建立了供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng),，對供應(yīng)商的準(zhǔn)入,、選點、績效,、淘汰等全過程實施了在線的一個管理,，不僅極大地提升了采購的效率，也使供應(yīng)商管理過程更加透明,、公正,，促進了采購的合規(guī)合法。

通過實施供應(yīng)商關(guān)系的協(xié)同管理,，從2012年起,，供應(yīng)商對長安汽車的滿意度連續(xù)三年累計提升20%,，這極大地提高了雙方的協(xié)同效率，從多個方面支撐了企業(yè)的一個快速的發(fā)展,。供應(yīng)商的能力也快速提升,，從原來只能滿足微車和經(jīng)濟型轎車的要求，提升到了能夠滿足中高級車發(fā)展的需求,，并走出了重慶,，實現(xiàn)了我們?nèi)珖囊粋€布局。

零部件的質(zhì)量也以每年超過50%的速度提升,，促進了整車質(zhì)量的大幅提升,，我們部分車的質(zhì)量已經(jīng)達到甚至超過合資企業(yè)的水平。在質(zhì)量提升的同時,，始終保持了采購成本的競爭優(yōu)勢,，使企業(yè)的利潤快速增長，中國品牌的盈利能力有了明顯的一個提升,。

對于未來,，隨著移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù),、新能源等時代的到來,，產(chǎn)品的更新速度和消費者的個性需求對供應(yīng)鏈的管理帶來了更多的挑戰(zhàn)。大幅提升響應(yīng)速度和客戶體驗將是我們供應(yīng)鏈管理的下一個目標(biāo),，我相信不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理,，持續(xù)改善與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并使之形成良性的循環(huán),，必將助推中國品牌汽車和零部件企業(yè)早日成為世界一流的企業(yè),。