時間：2015-06-02 10:56:15 點擊：次
來源：百度百家 作者：

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最近,，我開始重新思考一家公司的管理。

去年,，我寫了一篇《一家公司的CEO該干什么,？》,，講過目標、路徑,、資源的三段論,。順著這個思路,，我在思考：目標從哪里來？如何尋找路徑,？資源怎么去投,？

回頭看，獵豹上市以來,，一直遭受質(zhì)疑,。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的,，工具軟件沒有足夠壁壘,，中國公司海外商業(yè)化就沒有成功過等等。

總之,，一句話,，你為什么就可以做到？

這種質(zhì)疑給公司估值打了大大的折扣,。當然,，獵豹已經(jīng)漲到40多億美金，最高超過50億美金,，移動收入超過PC,，七成來自海外。在PC為主業(yè)的中國公司中,，獵豹算是轉(zhuǎn)型最快的公司之一,。

反過來思考：我當時為什么會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來,？

現(xiàn)象即規(guī)律,。當某個現(xiàn)象發(fā)生時，一定有某種規(guī)律,。CEO必須要透過現(xiàn)象看規(guī)律,。千萬不要認為這家伙就是運氣好，富二代,，會營銷,。

如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者,，而不是創(chuàng)業(yè)者,。別人強了，一定代表某種規(guī)律,。有時候我們總結(jié)為運氣,，本質(zhì)是因為抽象不出規(guī)律，只好說是運氣。

一家公司從一開始,，就該知道想成為什么樣的公司,，并且知道該怎樣做。對一個創(chuàng)業(yè)者來說,，最開始并不一定知道,，但可以通過提取規(guī)律，不斷加強這種戰(zhàn)略的思維,。

姑且稱之為，一個CEO的戰(zhàn)略修養(yǎng),。

問題來了,，什么是戰(zhàn)略？

前兩天,，我們請專家給獵豹做診斷,，最后結(jié)論還是一家創(chuàng)業(yè)公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰(zhàn)略*執(zhí)行,。

沒錯,，這個說法在工業(yè)時代比較重要。幾萬人的大公司,，組織一旦脫節(jié),，戰(zhàn)略就實施不了。但也有一個問題,，它會把戰(zhàn)略方向與執(zhí)行力放在同一個維度思考,。

但戰(zhàn)略和執(zhí)行力同樣重要嗎？

答案是不一樣,。一旦你認為同樣重要,，創(chuàng)業(yè)者就會愿意花時間在執(zhí)行力。因為絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者就是執(zhí)行力超強,，于是在執(zhí)行力上,，就會花越來越多的時間。但很快,，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了,。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力,。

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom out）抽象和(zoom in )聚焦,，前者指從戰(zhàn)略高度看整個行業(yè)方向，后者指把每個細節(jié)做到極致,。既能看大局,，又能沉下去。世界少有把這二者完美統(tǒng)一的人。

創(chuàng)業(yè)要解決的,，就是開放性的環(huán)境下,，找到方向。這方面,，美國公司強很多,。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目,。題目答對,，選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛煉,，不可同語,。前者強于方向，后者強于執(zhí)行,。而今天的大環(huán)境,，執(zhí)行已經(jīng)被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環(huán),。

我并不是說,，執(zhí)行不重要。執(zhí)行只是基本功,。在執(zhí)行非常重要的前提下,，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情,。

美國公司真的是靠執(zhí)行取勝的嗎,？

未必。以中國公司視角看,，很多美國公司的執(zhí)行力很糟糕,。比如英特爾發(fā)明了內(nèi)存芯片，當日本公司進入這個領(lǐng)域時,，他們發(fā)現(xiàn)做不過,，只好放棄，重新尋找了一個CPU,，在一個新的CPU方向上,，變成了全球最偉大的公司之一。

美國公司最牛在于：它建立了很好的視野,，在這樣的視野下,，打下從0到1的基礎(chǔ)，然后用更好的方向,，彌補執(zhí)行力的不足,。當然,，同一個方向，戰(zhàn)略差不多的情況,，只能靠執(zhí)行取勝,，比如制造業(yè)、家電汽車,。

戰(zhàn)略制定的重要性遠遠遠遠大于執(zhí)行,。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業(yè)模式的重要度，遠遠大于執(zhí)行的重要度,。我自己早年創(chuàng)業(yè)時,，對這個點的思考就太少。

比如開個大會,，做PPT,，為新公司尋址，做起來又很容易,，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了,。為了公司,，認真努力，不睡覺,，出生入死,，滿心自豪感，連自己都感動了,，但在戰(zhàn)略思考上,，乏善可陳。

戰(zhàn)略這東西確實太虛,，不容易想清楚,，腦海里沙盤推演自然就少。太少之后,，整個公司容易被執(zhí)行,，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什么,，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實際做的另一回事,。

前不久，我讀完《三體》,，這種感觸更甚,。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀,。因為你突然意識到,，這個世界不是線性發(fā)展，而是一個接一個，一格一格,，不停向上跳高,。火發(fā)明的時候,，世界跳了一格,；原子能發(fā)明的時候，世界又跳了一格,。

在高緯度的三體人眼里,，鉆木取火和航天發(fā)動機沒有本質(zhì)區(qū)別，都在同一個維度,。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子,。

所以，這一年我深切的體會：要花時間,，把一個事情想清楚,，站在一個更高的緯度看問題。我總結(jié)為——升維思考,，降維打擊,。比別人更高的維度想清楚方向，執(zhí)行的時候比別人更兇狠,。

我一直認為,，小米開打的時候，就是一場必贏的戰(zhàn)爭,。市場容量,，打法，切入點,，雷總都想得很清楚,。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時,，手機廠商都笑了,。他們認為雷總沒做過手機，沒有經(jīng)驗,。但實際上,，雷總早已經(jīng)在更高的維度想清楚了。一出手,，幾乎是居高臨下的打擊,。

回到起初的問題：到底什么是戰(zhàn)略？

我重新修改了那個公式,，我認為,，戰(zhàn)略=（方向*10）*執(zhí)行力,。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍,，最后用強悍的執(zhí)行力,，在足夠多的時間，變成想清楚的戰(zhàn)略,。

需要特別強調(diào)的是：執(zhí)行力也是戰(zhàn)略的一部分,，好的戰(zhàn)略，不依賴于好的執(zhí)行力,。

創(chuàng)業(yè)時常有一種錯覺,，靠執(zhí)行力就能取勝。幾個哥們很努力,，大家很有經(jīng)驗,，最牛叉的人，肯定沒問題,。這個話其實是錯的,。你絕對不是最好的人或最有經(jīng)驗的人。如果相同領(lǐng)域大公司跟你競爭,，它有更強的資源招到比你更好的人,。

我們當時創(chuàng)業(yè)做安全，算是整個行業(yè)足夠有經(jīng)驗了,。那個時候，360蒸蒸日上,，上市后迅速成長,，行業(yè)里最好的人都能拿到。你發(fā)一個版本,，它一兩天內(nèi)就出一個新版本,。還找最好設(shè)計人員，用最多的宣傳資源,，再向所有的用戶廣播說,，它是最先做的。它把全國人都叫醒了,，而你只是在一個小山頭,，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情,，你基本無計可施,。執(zhí)行力好，也變得不堪一擊,。

所以,，一定要想清楚執(zhí)行力到底是什么,？

有時候，我們大言不慚,，說巨頭不重視,，想不到，不這么干,。如果你把公司的創(chuàng)業(yè),，建立在人家想不到的基礎(chǔ)上，那太難了,。萬一人家想到呢,。你怎么證明他可能想不到。

當時我們做毒霸,，幾乎集全公司的力量,，但就是追不上去。執(zhí)行力比不過,，只能不停創(chuàng)新,。你做一個，他抄一個,，還比你更好,。后來我想明白了：在PC，尤其對手視野范圍之內(nèi)的任何安全創(chuàng)新,，你都是打不過的,，反而變相成為別人的產(chǎn)品經(jīng)理。

一個公司在它核心領(lǐng)域的戰(zhàn)略動員能力,，遠遠超過你的想象,。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎,？還是他們沒有用真正的執(zhí)行力打你,，或者那只是一個邊緣的旁支業(yè)務？

這些都要想清楚,。戰(zhàn)略思考,，不能只是虛無的想。要結(jié)合執(zhí)行力,、團隊能力,、你的位置、確切打法等等,。想清楚之后,，開啟一場戰(zhàn)役，才能勝券在握,。

我一直認為,，帶領(lǐng)普通部隊也能打勝仗的才是名將,。優(yōu)秀的戰(zhàn)略是在開戰(zhàn)之前，就有七分勝算,。

創(chuàng)業(yè)者通常喜歡講一個大的未來,。這個大未來往往脫離執(zhí)行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了,。小米做事前就想清楚了戰(zhàn)略,。《參與感》里講過,，小米的一張海報都要反復修改無數(shù)次,。因為這張海報要發(fā)布給幾千萬用戶，那這張海報就是戰(zhàn)略的一部分,。如果海報做得很差,，所有東西都卡住了。

那么,，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性,？如果沒有能力，這件事就不能做,，就不是好戰(zhàn)略,。好戰(zhàn)略，就是它能做下去,。

把執(zhí)行力當作戰(zhàn)略的一部分,，把關(guān)鍵性的執(zhí)行點，作為戰(zhàn)略范疇考慮進去,，也是CEO管理中的一個核心點,。

那么，如何才能制定一個好戰(zhàn)略,？

我總結(jié)了一個戰(zhàn)略三部曲：預測-破局點-All in,。預測就是想方向,，尋找破局點就是找關(guān)鍵,，All in就是資源全投入。每一個環(huán)節(jié)都需要細細展開,。

先說戰(zhàn)略第一步：預測

預測就是找到大風口,，做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時候,，你就成功了99%,。堅信這些大道理是很難的。

雷總做小米很成功,。其中很重要一點,，他一直總結(jié),，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強,；40歲之后領(lǐng)悟到,，找到大風口最重要。

預測變得更重要,。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆,。它反過來說明了，努力未必成功,。過去,，我們只是苦哈哈干活，相信書山有路勤為徑,，一去美國才發(fā)現(xiàn),，美國人工作那么悠閑，世界很多發(fā)明卻都是他們干的,。

其實,，本質(zhì)上是因為我們的思維體系沒有預測這一點。

我第一次見雷總,，他就問我,，怎樣為三到五年做一個推斷？當時我不清楚,。后來,，我就想怎么通過三到五年在行業(yè)上建立一個格局，然后再用這個思路反推今天該干什么,。這方面我想的還是不夠,。

阿里巴巴上市的時候，我感慨很多,。我覺得,，阿里巴巴上市最成功的不是馬云，而是孫正義,，一夜之間成為日本首富,。這一切，無非就是在那個時間,，他做了一個預測——電子商務有前景,，馬云很牛，中國很厲害,。三個點合在一起形成了一個正確的決定,。

雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當年投了十億美金,，所有人都認為瘋了一樣的決定,。說楊致遠太傻,，馬云太能忽悠，幾乎所有人都這么覺得,。但楊致遠就是做了這么一個決定,。

當然，預測也不一定都能成功,。我們還是要多花時間想想,，自己的預測到底有多重要。最核心的就是不斷改變,。

具體到怎么做預測,，我認為有三點：

第一點是穿過未來看現(xiàn)在。找到一條正確的路,，怎么走都是對的,；而走在一條錯誤的路上，全力以赴都不行,。

很多時候,，我們需要站到一個更大的高度回看現(xiàn)在，用預測在大方向上的清晰,，去極大地緩解你在執(zhí)行方面的依賴,。

第二點是不斷仰視，空杯學習,，相信現(xiàn)象即規(guī)律,。不要看到別人強了，就覺得這個沒什么了不起,，那個也沒什么了不起,。要思考，滴滴為什么成長那么快,，O2O意味著什么,，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機會,？

我們當時做獵豹,，在極困難的情況下找到了“國際化”這個點。就是因為我們發(fā)現(xiàn),，在Google工具排行榜上發(fā)現(xiàn)沒有美國公司做的工具應用,，而且工具應用的下載量是社交類的一半,。兩款排名靠前的工具應用,，竟然都是來自中國的程序員。

現(xiàn)象即規(guī)律,。我就在想,，我有2000人,，他們只有一個人，如果全力以赴,，還不能做到第一,？接下來，我們就開始在這個機會點全力投入,。

第三點是偵察兵模式,，不斷試錯，用資源換機會,。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時間資源,，就是不斷試錯?？诖徫锏耐蹒?，做微店，一個禮拜就上線,，不停測試,，小步快跑。

小步快跑的核心是什么,？就是不停打怪,，不斷獲取經(jīng)驗值。創(chuàng)業(yè)就是不斷打怪的過程,。如果憋一年才發(fā)布,，人家早起來了。當公司到一定規(guī)模,，再派一些偵察兵,，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產(chǎn)品就是一個四人小團隊發(fā)現(xiàn)的,。

預測也不是天馬行空,。它還是有一些規(guī)律可循。一個預測出來后,，用怎樣的視角去判斷它,，修正它，完善它,。我總結(jié)了三條預測的準則：

第一個準則：創(chuàng)造新市場,，不要在過去的市場糾纏。如果現(xiàn)在讓我重新走一次,，兩年前就不做PC了,，直接殺入移動。我相信兩年后的獵豹，移動會更強,。

這樣的例子很多,。我去臺灣拜訪過趨勢，他們有好多產(chǎn)品研發(fā)人員都往企業(yè)市場送,。消費市場不知道怎么做,，企業(yè)市場又是他們最好的收入來源，于是他們就不停地派精銳加強,。

從收入角度來說,，他們每年財報增長10%-20%，看起來各方面都很好,。但從一個大的方向來說,，趨勢在過去市場投入太多，最終變成了一家傳統(tǒng)的公司,。

當你不斷進入過去的市場,，跟過去的市場巨頭做斗爭時，就會在原來的市場,，投入更多時間和精力,。這場戰(zhàn)役，短則兩三年,，長則四五年,。進也不是，退也不是,，陷入泥潭,，極其痛苦。

所以,，那年360宣布做PC搜索的時候,，我們就很開心。因為360進入搜索,，兩三年內(nèi),，這個市場，肯定拿不下,。實際上,，受PC搜索的掣肘，360也錯失了移動的先機,。結(jié)果UC做了神馬搜索,。搜狗借助微信打開移動搜索。一步慢,，就步步慢,。

第二個準則：邊緣切入,，尋找垂直市場第一，甚至壟斷,。不要去找競爭對手最核心的點打，總堅信自己是戰(zhàn)神,，最后都會死得很慘,。一定要追求一個垂直市場的第一。

“第一”有多么重要呢,？首先是心理上的重要,。我們做海外，經(jīng)常受到質(zhì)疑,，投資人見面都問,，中國公司行得通嗎？你怎么證明可以做好,？事實上,，我沒法證明。但我清楚,，只要海外做到“第一”,，不管怎么樣，一提這事,，就很鮮明,。

因為只有“第一”才會被人記住。現(xiàn)在已經(jīng)不是韋爾奇時代的“數(shù)一數(shù)二法則”,。這個時代就是“數(shù)一法則”,。變成“第一”后，就可以從“第一”的位置真正往下切,。

舉個例子,。大家都覺得Clean Master很小，去年1月份,，我們用Clean Master推了一款安全APP,，僅僅一年下載過億。過去的18個月期間,，月度活躍已漲到1億,，非常快,。這說明了什么,？就是因為你有了“第一”，才可以輕松創(chuàng)造“第二”,。

第三個準則：不仰攻,，不依賴執(zhí)行力,。我做Clean Master國際化的時候，曾經(jīng)反推過,，如果360實力比我強很多倍,，這場仗能贏嗎？答案是肯定的,。因為我?guī)缀醢阉懈吖?、人力、資源全部傾斜,。公司從上到下,，在清理這個點，來回橫切,。這種態(tài)勢,，對手沒法比。

我也總結(jié)過,，360安全衛(wèi)士為什么能成功,？其實作為產(chǎn)品經(jīng)理，當時能做起來,，有很大的偶然因素,。雖然你的能力、執(zhí)行力都很強,，做這款產(chǎn)品也很有感覺,，但最重要是的國內(nèi)安全形勢的變化，以及江民,、瑞星等殺毒軟件不思進取,，沒在這個領(lǐng)域投入精力。以上因素最后形成一個扭力,，促成了360安全衛(wèi)士的成功,。

后來，當我碰到美圖秀秀之后,，我就崩潰了,。光有執(zhí)行，也不夠啊,。一會兒眼睛大一下,，皮膚白一下，我也不會啊,。所以,，等到做clean master的時候，做之前我就想得比較清楚了,。這個事情在起步之前,，我就想好要把獵豹做成國際版的360,。

但是，光有預測是不夠的,。找到這樣的方向之后,，怎么去切？切,，不是排山倒海進入,。這樣是進不去的?；蛘邲]有那樣的資源,。要先找破局點,。在大的方向上找到一個關(guān)鍵的點,。

戰(zhàn)略第二步：破局點

預測之后，就是找到破局點,，找到那個一舉撬動全局的關(guān)鍵點,。

今天，整個行業(yè)因為資本介入,，出現(xiàn)了很多流行詞,，比如布局、閉環(huán)等等,。很多創(chuàng)業(yè)者問我,，是不是先布局？光做硬件不夠,，要做軟件,，還要做社區(qū)等等。當你這樣思考的時候,，首先就陷入了大公司模式,。

你要思考，與大公司區(qū)別何在,，破局點在哪,。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區(qū)別,。大家都很平庸,，為什么你能贏？因為你想贏嗎,？因為我人挺好嗎,？這些都沒有意義。

所以,，要找到那個尖錐一樣的破局點,。

微信紅包就是一個經(jīng)典案例,。騰訊3000多萬的支付用戶，持續(xù)投入多少年,，與阿里巴巴一樣的機會,，多大的投入都打不動。后來出來一個微信紅包,，現(xiàn)在跟阿里的日均用戶差不多了,。春節(jié)當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11,。當時馬云寫內(nèi)部郵件說珍珠港偷襲,，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關(guān),。即使坐擁百萬雄兵,，也抵不過一個聚焦的點，來回反復的沖擊,。

我說過,，每一個中國人的心里都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀,，很有民族自豪感,，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了,，擺太多了,，擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點的作用,。

這個破局點有多重要呢,？從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，這個點就是生死存亡之點,。如果找不到這樣的點,，你就不可能切進去。

此外,，破局點一定要配合大方向,，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代,。

蘋果手機就是這樣的破局點,。通過手機這個點切下去，整個行業(yè)都被改造了,。破局點的尋找,，本質(zhì)上是產(chǎn)品形態(tài)的需求。在產(chǎn)品形態(tài)和用戶體驗上,，找到用戶為王的那個點,，可以把整個行業(yè)都掀掉,。

工業(yè)時代，沒有生產(chǎn)線,，生產(chǎn)不出產(chǎn)品,。那叫生產(chǎn)稀缺。今天是生產(chǎn)過剩,，消費者主導的時代,。時代已經(jīng)完全變了。

當英語老師都可以做手機的時候,，這代表我們已經(jīng)站在全世界的生產(chǎn)能力都能被組織的點上,。即便沒有行業(yè)背景，你只要找到一個點,，做好一件小事,，就可能改變世界。

再往下說,，這樣的破局點有什么特征,？我認為是極簡,、差異化和自增長,。

首先要極其簡單。簡單到一句話,。如果一句話都說不清楚,，這個破局點在戰(zhàn)略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包,，他就給了八個字：移動,、社交、金融,、游戲,。

這樣簡單的詞，能被大眾接受,，非常重要,。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，選擇太多了,，用戶打開的窗口也太多,。用戶唯一需要的就是簡單。

比如Snapchat,。第一次用的時候,，我就驚呆了。打開后直接就是一個照相機,，簡單到直接拍照,。我們做產(chǎn)品,，都要去做個“+”，再加個“拍照”等等,。就是這5秒的時間,，用戶的拍照意愿可能就沒了。也是這樣簡單的點,，使得Snapchat形成了強差異化,，與Facebook完全區(qū)分開了。

這個點有自增長,，也很重要,。我們做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人,，從幾千個下載漲到每天下載二三十萬,；而另一款產(chǎn)品電池醫(yī)生已經(jīng)有了上億用戶。后來,，在廬山會議,，我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于,，Clean Master有自增長,，而且從產(chǎn)品角度看，它還會持續(xù)增長,。雖然兩者存量差異很大,，但我要看新增量，要看未來,。

當然,，有人會說，產(chǎn)品不一樣,。比如020,，為了滿足司機需求，他們自己佯裝乘客打車,，讓司機覺得有用戶增長,。盡管如此，它也必須有自增長,，有自然傳播,，如果沒有這個點，說明沒有突破,。

最后,，找到這個破局點以后，不要有任何猶豫，一定要All in,。

戰(zhàn)略第三步：All in

任何時候,，資源永遠稀缺，尤其是精力,。一旦確認這個機會點,，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上,，尤其自己的資源,。想盡所有辦法，努力到無能為力,。

在前期預測的過程中,，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵,，或者快速迭代的偵察兵,，最重要一點就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏,，一擊即中,。

韓信打仗，沒有那么多名將,。他跟項羽相比,，單軍作戰(zhàn)能力差很多，但最后他用所有的資源,，布置了一個十面埋伏,。即便三千名將,，也逃脫不出,。

所有資源的環(huán)繞，既為打退競爭對手,，也為更快獲取經(jīng)驗值,。

當時我們做Clean Master，投入了上百個工程師,。有投資者問：我們的壁壘在哪里,？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊,，只做一個清理的APP,。所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個點上的投入,，都比競爭對手強5到10倍,。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評價,，每一個我們都有專人回復,。無論用戶用阿拉伯,、日語或英語，都有相應語言回復,?；貜鸵院缶蜁兂梢庖姡⒖谈纳飘a(chǎn)品,。

后來我們加速商業(yè)化,。資源的投入幾乎又上了一個新臺階。我們完全沒有經(jīng)驗,，每天都開例會,，對各種產(chǎn)品細節(jié)，尋找破局點,。三個月內(nèi),，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平臺,，全力以赴投資源,。

這些都是在創(chuàng)業(yè)過程中完成的。一分錢當兩分錢花,。雖然創(chuàng)業(yè)早期,，節(jié)約也很重要，但找到方向后,，驗證了自增長,，投入就要堅決。

有時候晚做,，就喪失機會,；早做，就把公司搞死了,。微妙和偉大的平衡,，就是創(chuàng)業(yè)的難度。有時候?qū)嵲诓恍辛?，閉著眼睛做,，真的贏了，這就是運氣,?；蛘邉偤泌s上某個機會點，規(guī)律使然,。

但千萬不要空掃,。做偵察的時候，大軍按兵不動，做更多的推演,。一旦想清楚,，就要全力投入。我總結(jié)了一句話：戰(zhàn)略方向要浪費,，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行要節(jié)約,。韓信點兵，多多益善,。

說了這么多,，預測、破局點,、All in的核心是什么呢,？就是制造火車頭。

互聯(lián)網(wǎng)時代的公司,，要把它想象成一輛高速列車,。你的本質(zhì)是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時,，就可以“一招居高臨下”,，不斷地掛更多的車廂。當業(yè)務不斷向上長時,，又會出現(xiàn)各種糾結(jié)痛苦,，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂,。

戰(zhàn)略就是制造最好的火車頭,，淘汰壞車廂。

CEO的使命就是不斷的戰(zhàn)略創(chuàng)新,。尤其公司迅速壯大時,，CEO需要邁好幾個坎，從一個專業(yè)機能的坎,，到帶領(lǐng)小團隊的坎,，再到點面結(jié)合的坎。既要單點突出,，又要擅用資源整合。

最關(guān)鍵一點,，不斷突破自己的心理界限,。如果總是活在自己的世界里，就會把事情想小,。

作為CEO,，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（聚焦）,，又能Zoom out（抽象）,。兩個極端，來回切換,。矛盾統(tǒng)一,，完美平衡?；蛟S,，這就是管理的藝術(shù)。