此時，距離巨頭平臺進入社區(qū)團購的巷戰(zhàn)，剛好一年。

 

去年7月，美團優(yōu)選成立，多多買菜喊出“重投入”的口號，各個平臺蜂擁而至，開啟了一場圍剿與反圍剿的戰(zhàn)役：武漢會戰(zhàn)、長沙會戰(zhàn)、四川戰(zhàn)役、廣東戰(zhàn)役……期間伴隨著熱鬧的團長大戰(zhàn)和供應鏈的貼身肉搏，社區(qū)團購的核心詞一直圍繞著“燒錢”。

 

而去年底，來自監(jiān)管層的“九不得”禁令，給社區(qū)團購澆了盆冷水，意圖給高燒中的“價格戰(zhàn)”降降溫。直至上個月，昔日的獨角獸同程生活宣告破產(chǎn)，似乎也標志著熱錢洶涌的社區(qū)團購市場該進入下一個階段了。

 

「電商在線」發(fā)現(xiàn)，社區(qū)團購平臺已然在貨品和運營端發(fā)生些許變化：SKU明顯增多，上線了圍繞家居場景的日用品，大件的米面油、洗衣液、整箱飲料成為爆款秒殺的重要品類。變化正在表明，社區(qū)團購也開始踐行傳統(tǒng)零售經(jīng)久不衰的理論：靠生鮮引流，靠標品賺錢。

 

那么對于做到極致低價的平臺來說，標品會否是盈利模型的重要一環(huán)？透過10元10斤的洗衣液，我們看到了一些可能性。

 

你是否搶過社區(qū)團購平臺上10元10斤的洗衣液?

 

價格比純凈水還低的洗衣液，經(jīng)常出現(xiàn)在平臺的“爆款”秒殺中，也是熱銷榜上的常客。在團長老王看來，相比之前拎水果蔬菜的客戶，現(xiàn)在一手拎菜一手提一大桶洗衣液的不在少數(shù)。「電商在線」搜索發(fā)現(xiàn)，在各個平臺這種洗衣液“附近下單”人群都能達到2000人左右。

 

如此高性價比商品，看似是平臺大額補貼下的產(chǎn)物，但經(jīng)過盤算之后我們發(fā)現(xiàn)，它可能是平臺能夠找到盈利點的關鍵。

 

首先，在“九不得”之后，平臺收緊補貼已是大勢所趨，根據(jù)業(yè)內人士透露的數(shù)據(jù)，目前平臺的補貼額度大概在1%-2%，也就是說定價空間來自于經(jīng)銷商本身。其次，洗衣液是名副其實的高毛利商品，根據(jù)此前藍月亮招股書數(shù)據(jù)，其毛利率高達64%。但如此低的價格，真的還有利潤空間嗎？

 

事實是有的。

 

“成本價只可能比你想的還要低”，在社區(qū)團購平臺做日化品類的經(jīng)銷商一加（化名）對「電商在線」坦言。

 

隨即，「電商在線」聯(lián)系到一家洗衣液加工廠，是典型做廠貨的品牌。溝通后，對方老板給出3元5斤的出廠價格，前提是每次提貨至少要拿走1000瓶。“更細節(jié)的方案只能到工廠見面談”，從老板的態(tài)度來看，價格上有繼續(xù)下探的空間。

 

進而一加拆解了洗衣液在社區(qū)團購平臺上的整個流程成本：從工廠運輸?shù)街行膫}的物流費要經(jīng)銷商承擔，如果跨區(qū)域可能要考慮在當?shù)刂修D倉的費用，中心倉的管理費平均是一盤貨1.6元/天，銷售價還要5%-15%的平臺抽傭，具體情況要看商品本身的銷售情況來定，有些非常爆款的可以“免費”做。

 

 

（從中心倉之后平臺所需要承擔的履約成本測算）

 

由此可見，經(jīng)銷商至少承擔了一半的物流倉儲費用，同時要給平臺留出利潤空間，一加指出，有些專注本地社區(qū)團購的本地平臺，甚至要給它們留出25%-30%的利潤空間。

 

“關鍵是看排期。”一加口中的排期，其實是經(jīng)銷商在社區(qū)團購平臺上的“命門”，可以理解為直播間的“坑位”。也就是說一個商品只有給了排期才有上架曝光的機會，才有銷量。而決定排期的邏輯，各平臺有所不同，美團以產(chǎn)品的“性價比”來看，多多買菜則是“競價”邏輯。綜合來看，能不能做到極致價格是關鍵。

 

在一加看來，實力較弱的小經(jīng)銷商在社區(qū)團購的生態(tài)中越來越?jīng)]有生存空間，價格和成本的權衡下，平臺自然會選擇跟供應鏈最上游合作。

 

對于洗衣液這種“重渠道”的品類來說，和社區(qū)團購的合作，即便利潤空間有限，但只要有量，收入就能覆蓋掉成本。從藍月亮財報來看，經(jīng)銷渠道費用及利潤分成“吃掉”了大部分凈利潤。

 

而在社區(qū)團購這種“砍掉”中間商的模式下，洗衣液就能減少對渠道的“依賴癥”。10元10斤的洗衣液無疑是平臺有效的流量抓手，即便配送環(huán)節(jié)的成本會提高，但這部分是可以隨著客單價和復購率的抬升找到降本增效模型。

 

 

實際上，洗衣液只是平臺在向標品要毛利的側寫。

 

去年，王興、黃崢們還在喊著“下重注”，今年的目標已經(jīng)有些許變化。今年初，在美團優(yōu)選年終復盤會上，美團高級副總裁、優(yōu)選業(yè)務負責人陳亮提出了“降本增效”的目標。與此同時，有消息傳出，7月多多買菜官宣的新策略更關注毛利率，希望毛利由負轉正。

 

當社區(qū)團購的流量被驗證可行之后，自然將會把視線拉回到毛利上。一方面，作為上市公司，盈利能力始終是把標尺，另一方面，同程生活的倒下，也暗示著資本正在向流量要結果。

 

提高盈利的關鍵，在于客單價的提升。國信證券的會議紀要顯示，興盛優(yōu)選的件單價在12.8元，美團優(yōu)選是7元左右，多多買菜是10.7元左右，而橙心優(yōu)選為4.5元。

 

大件貨成為提升單價的重要抓手，《開曼4000》曾報道過：“目前多多買菜的大件貨比例接近30％，5月份，多多買菜以怡寶和加多寶為引流利器，靠著大件貨，日GMV邁入3億元大關。”因為在大件上的著重運營，多多買菜甚至被業(yè)內人士稱為“水多多”。

 

客單價提升的同時，要保證利潤率的提升，最直觀的變化，體現(xiàn)在品類結構的調整。打開各類社區(qū)團購平臺，能夠發(fā)現(xiàn)以水果生鮮為主線，日化類商品比重提升，商品種類輻射到家居場景的多方面。

 

來自東吳證券的調研發(fā)現(xiàn)，社區(qū)團購平臺以食品、快消品為主，生鮮 GMV 占比已降至 50%以下。以社區(qū)團購大本營長沙為例，生鮮、農(nóng)產(chǎn)品的銷售占從最初60%~70%降低到了20%甚至以下。現(xiàn)在，暢銷品為家居百貨，日用小件、紙巾、一次性碗筷、洗發(fā)水、洗衣液等。

 

 

畢竟生鮮這塊“硬骨頭”一直是電商平臺最難經(jīng)營、壁壘最高的品類之一，即便對于社區(qū)團購平臺來說，也難以挖掘其利潤空間。生鮮具備保鮮期短、易腐損變質、運輸難、非標準性等特性，履約成本一般高于其他品類。因此生鮮品盡管加價率不低，但通常很難盈利。

 

而從上面對洗衣液這個品類的計算，能看出標品是能夠給平臺帶來確定性利潤的，并且同樣是大件代表的酒水飲料流轉太快，容易變成刷單，且履約難度加大，標品所帶來的價值意義更大。

 

在東吳證券的報告中，也給出了明確的觀點：社區(qū)團購的盈利模式是通過復用生鮮和標品的物流系統(tǒng)，用生鮮引流，用標品賺錢，與線下傳統(tǒng)商超有一定相似性。

 

“目前社區(qū)團購生鮮的 GMV 占比在 1/3 左右，這既能發(fā)揮生鮮的引流優(yōu)勢，也不至于對盈利產(chǎn)生較大壓力，或許是長期平衡點。”

 

 

如果壓縮了生鮮占比，社區(qū)團購有可能走出區(qū)域化，靠著規(guī)模效應實現(xiàn)全國性盈利嗎？

 

答案還是否定，這在平臺賣大件后就更為突出了。

 

社區(qū)團購平臺本質上是一個幫供應商代銷的經(jīng)營模式，社區(qū)團購平臺賺取得是終端銷售收入與供應商進貨成本之差。每個地方都有各自的供應商，他們所能掌握的差價，只能實現(xiàn)區(qū)域內的盈利，在本就分毫必爭的價格體系下，物流的成本直接關系到盈利的空間，這注定無法成為跨區(qū)域的生意。

 

另一個原因，想要低價只能不斷爭取到高級別經(jīng)銷商，而這也意味著必須有足夠大的單量支撐，提高單個區(qū)域的單量比整體單量更有效。

 

一個典型的例子，當你在同一個平臺搜索“紙巾”，分別定位武漢和杭州，會得到不同的品牌和價格。

 

（左為武漢，右為杭州）

 

“你想做哪個地區(qū)？”這是一加在跟社區(qū)團購的同行交流時，聽到最多的一句話。

 

做社區(qū)團購代運營的張宏，負責幫供應商優(yōu)化營銷方案。張宏對「電商在線」表示，經(jīng)銷商的供貨源頭、所銷售品類以及銷售區(qū)域都要綜合拿出來測算，雖然平臺是面向全國的，但是貨終究是區(qū)域性的，如果做品牌也更適合區(qū)域性品牌。

 

“如果想做洗衣液，千萬別去河北河南，那邊價格已經(jīng)做的比水還便宜。”張宏以洗衣液舉例。

 

前不久，橙心優(yōu)選提出將全國市場劃分為五大戰(zhàn)區(qū)，并直線向程維匯報，各個戰(zhàn)區(qū)則自負盈虧。這種“各自為政”的思路，不失為追求區(qū)域內盈利的一種手法，也是切合社區(qū)團購特性的一種選擇。

 

東吳證券的報告中斷言：未來中短期內社區(qū)團購平臺之間的競爭，或呈現(xiàn)一定的區(qū)域性格局。即不同的區(qū)域內平臺的實力、規(guī)模和競爭格局會有所不同。主要因各地區(qū)擁有幾乎完全不同的供應商，而中心倉、網(wǎng)格倉、團長的建設、招募情況也會有所不同。

 

 

如果回歸到平臺的貨品本身，在更多以競價模式為主導的選品邏輯下，對于品牌商家來說，是不夠友好的，這自然對品牌方所搭建的價格體系有所沖擊。但平臺需要品牌貨來突出性價比心智，而社區(qū)團購足夠大的流量資源也是品牌不愿錯過的蛋糕。

 

張宏分析了品牌商選擇與社區(qū)團購合作的幾點原因：1、傳統(tǒng)商超的量跑不動；2、經(jīng)銷商為了沖量拿返點而打一些價格擦邊球；3、品牌方與平臺探討控價，開始做社區(qū)團購的定制產(chǎn)品。

 

所謂定制產(chǎn)品的邏輯，舉個例子。正如生鮮品類會從源頭做出分級一樣，水果的品質決定了它會流向不同的銷售渠道，而對于標品來說，不同的規(guī)格和成分搭配等，都可以有與之對應的銷售價格。

 

以維達、潔柔的紙巾為例，這些第一梯隊品牌對原漿的要求更高，成本高，但消費者比較難看出頭部品牌和二三線的精確差別，所以這里面出現(xiàn)了更多可供商家營銷的空間。

 

「電商在線」對比發(fā)現(xiàn)，同樣是心相印茶語絲享系列的抽紙，天貓官方旗艦店與社區(qū)團購平臺的包裝和規(guī)格都明顯不同。

 

 

從另一個維度來看，特供品的意義，也在于維護整個社區(qū)團購的生態(tài)。新經(jīng)銷調研咨詢團隊的數(shù)據(jù)，到了2021年年初，在各大社區(qū)團購 APP 上已經(jīng)很難找到所謂“寶媽”團長了，社區(qū)門店團長占比已達到90%以上。

 

如果社區(qū)團購的日化商品越來越多，那么跟小店撞車怎么辦？老板自然不愿意看著店鋪完全淪為自提點，“特供品”算是一種解法。

 

要如何讓小店團長與平臺“共贏”，這或許將成為平臺在調整品類結構后，所要繼續(xù)思考的問題。今年3月，阿里成立MMC事業(yè)群，整合了零售通與盒馬的社區(qū)團購業(yè)務，將社區(qū)商業(yè)的閉環(huán)放在一個小店內，讓小店具備一個完整的賣貨、營銷以及選品，包括它的倉儲履約服務一整套能力，團長的身份從工具人變成了運營人。

 

這對入局較晚的阿里來說，找到差異化打法，來實現(xiàn)彎道超車。但要實現(xiàn)這樣路徑選擇的前提，是阿里本身就掌握著供應鏈上游的能力，在集團內部資源整合的能力下，用好小店資源不失為性價比最高的途徑。對于美團、拼多多以及滴滴來說，靠平臺流量拿到的市場份額，要一步要如何打造和商家的“共贏”，還有待解決。

 

當社區(qū)團購進入下半場，“始于團長，終于供應鏈”的金科玉律也要變了。團長減少，更注重精細化運營，由人推貨變成貨配人；貨也開始分化，可以預見的是，品牌特供社區(qū)團購會成為一種趨勢，也可能會誕生專門生產(chǎn)10元10斤洗衣液的品牌，在經(jīng)銷商與社區(qū)團購不斷找到匹配的盈利點時，平臺或許也將找到降本增效的抓手。