時間：2016-11-09 08:49:12 點擊：次
來源：互聯(lián)網(wǎng) 作者：

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回到最開始的問題,，沃爾瑪做電商真的沒有機會嗎?是缺時機?1996年起步夠早了吧,。缺人?優(yōu)秀的人都找過，但問題是留不留得住,。缺基礎(chǔ)設(shè)施?90%的美國人住在離沃爾瑪15分鐘路程的范圍內(nèi),。缺錢?別逗了,。那么到底缺什么?

歸根結(jié)底是一條：那個把線下零售做到極致的沃爾瑪成了“電商沃爾瑪”最大的敵人。零售的核心要義其實反復(fù)出現(xiàn)在沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)的自傳里,。“沃爾瑪亂花的每一塊錢,，全部來自我們顧客的口袋;沃爾瑪省下的每一塊錢，都會讓我們在競爭中領(lǐng)先一步,。”簡單說就是成本和效率,。沃爾瑪這么多年都是在線下這一個維度經(jīng)營零售，它可以做到極低的店面成本,，同時保證極高的運營效率,，即便毛利再低,，它依然可以通過足夠大的門店規(guī)模獲得可觀的利潤。

但當(dāng)線上零售出現(xiàn)時,，零售的本質(zhì)并沒有變,，拼的依然是成本和效率，亞馬遜的文化一樣是節(jié)儉和注重用戶體驗,，但關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了更低的成本和更高的效率,，只是取得規(guī)模化的路徑跟線下不同,。線下可以一家店一家店慢慢開,，但互聯(lián)網(wǎng)是無邊界的，是瞬間抵達(dá)的,，要領(lǐng)先必須得快,，而快意味著前期大量的投入，可以先不考慮利潤,，哪怕是虧損,，只要現(xiàn)金流健康就不停地擴張擴張再擴張，這是亞馬遜的模式,。

沃爾瑪一開始顯然無法理解這種模式,，當(dāng)一種生意需要通過長期的不盈利來實現(xiàn)規(guī)模化時,，這簡直觸犯了沃爾瑪?shù)?ldquo;天條”,，于是過早地選擇了放棄。尤其當(dāng)要不斷從自己穩(wěn)定盈利的線下業(yè)務(wù)“輸血”時,，這種矛盾甚至痛苦的感覺就更加明顯,，更不用說在一個龐大的組織里調(diào)和這兩種理念有多難，結(jié)果很明顯,，獲勝的多是守成者,。即便沃爾瑪之后對電商頻頻投資，本質(zhì)上還只是把它看成主營業(yè)務(wù)的補充,，甚至只是一個IT部門,，Walmart.com和1號店都是例證。而到了今天,，當(dāng)沃爾瑪不惜代價去投資京東或者Flipkart時,，小塊頭們早已羽翼豐滿……

貝佐斯在亞馬遜當(dāng)年推出電子書閱讀器Kindle時跟負(fù)責(zé)的團(tuán)隊說：“你們的工作是消滅我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，你們的目標(biāo)是要讓那些賣紙質(zhì)書的全部失業(yè),。”亞馬遜當(dāng)時就是全球最大的圖書零售商,，今天依然是，只是它今天也成了最大的電子書經(jīng)銷商,。當(dāng)董明倫今年10月說出那句很不“沃爾瑪”的話之后,，若干年后,，沃爾瑪會不會也以一個新的身份被人們記住?

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