快捷快遞之殤
從1997年創(chuàng)辦到宣布停網，歷時20多年的快遞品牌，能堅持到現(xiàn)在也不容易。這21年間，鑫飛鴻涼了，星晨急便沒人用了，天天賣給蘇寧了，快捷挺過來，但最終結局，相比之下并不怎么體面。
作為一名快捷的老員工，看著他起高樓、宴賓客，最終難逃樓塌了的命運。從大起到大落，如此遭遇，引人深思：一家全國性老牌快遞企業(yè)從資金鏈短缺到瀕臨倒閉，需要多長時間？
快捷用實踐證明，不到半年。
困獸猶斗，遲來的執(zhí)行禮
快捷的衰亡，曾讓圈內同行們唏噓，但對快捷內部人而言，卻顯得不那么驚訝。這樣的結尾，更像是終審判決后一場遲來的執(zhí)行禮。
曾經，快捷與順豐同處在一個起跑線上，與三通一達相比順豐在華南地區(qū)更是優(yōu)勢明顯，這種實力也代表著這個品牌曾經的輝煌。
2012年年底，吳傳龍重組快捷之后，偏離快捷以往主打以商務件為主的戰(zhàn)略，醉心于電商小件和資本運作。桐廬起家的吳傳龍諳熟傳統(tǒng)快遞網絡成功之道，他認為“5公斤以下”的電商小件，才是快捷的未來和業(yè)務發(fā)展方向。
這一典型的桐廬模式，在行業(yè)野蠻增長期，很是奏效。但當行業(yè)進入調整期，競爭格局固化，在產品定位和運營模式上還與桐廬模式趨同，快捷再以此“套路”謀求在豪強環(huán)伺的小件市場突圍，如困獸猶斗。
在調整戰(zhàn)略方向后，形勢看起來一片大好，資本也接踵而至。2015年9月，快捷得到了一筆數(shù)值2.5億的融資。2016年年底，另一個重要股東，三泰控股加入了，公司估值水漲船高，達到頂峰的26億。
表面光鮮的背后，暗潮涌動。快捷在定位和運營模式上與“三通一達”的趨同導致缺乏競爭力，發(fā)展模式很快就被證偽。幾年發(fā)展下來，連年的虧損讓快捷的現(xiàn)金流開始吃緊，高管離職頻繁，人心浮動。
此時的快捷，四面楚歌。
壓死駱駝的最后一根稻草
快捷與申通的是是非非，有很多版本的解讀，作為曾經的快捷人一般不愿去回想這段難堪的經歷，這里就不再詳述了。
商業(yè)合作，本身就沒有誰對誰錯，但如果把商業(yè)合作摻雜過多的人際關系，那悲劇是遲早的事情。
吳傳龍的經歷太過順利，在收購快捷之前，他是“桐廬幫”崛起的重要參與者，曾協(xié)助陳德軍創(chuàng)辦申通快遞，隨后又加入中通速遞擔任常務副總裁。如此光鮮的履歷，讓他總相信自己是那個打破局面的人，不管來得有多晚。
業(yè)內對于吳傳龍的評價是——他是個好人，或許因為他太想成為一個好人，甚至是一個英雄，所以很多時候他做事的方法不夠堅決、不夠理性，他過度放權、缺乏監(jiān)督，在該做了結的時候猶豫不決，該謹慎的時候又沖得太快。
到了2017年，此時的快捷，已經危機四伏。申通快運項目推進緩慢，在這樣一個危機時刻，申通“增資1.3億援助”，沒過多久，申通借助快捷網絡共同運作申通快運，快捷也把身家性命下注到申通快運這一救命稻草上，今年3月1日，申通快運倉促起網運營。
然而，事世難料。兩個月不到，快捷就經歷了申通快運項目暫緩、網絡停運、和申通對簿公堂等一系列風波，讓快捷員工和加盟商的所有美好設想都化為了泡影。原本以為的“天作之合”，也成為那只徹底改變快捷命運的黑天鵝。
其實早在今年年初，申通快運項目就已經面臨擱淺的境地，然而這個時候，快捷股東團隊卻沒能及時踩剎車，也沒有找尋另一條出路，盲目樂觀，且過度依賴申通的支援。快捷網絡停運后，在自我救贖的過程中，快捷股東團隊之間的分歧也讓機會一失再失。
失敗是可以被原諒的，創(chuàng)業(yè)圈也從來不乏失敗后東山再起的案例。但是從停網到現(xiàn)在，快捷高層至今都沒有人出面收拾自己的殘局，也沒有任何消息顯示，快捷員工工資和網點的押金已經清還。我們尊重故事的結尾，但敗得如此難看，讓人心寒。
誰會是下一個快捷？
快捷轟然倒下，那些仍然活著的二三線快遞還在掙扎。
品牌，資本、技術、市場……沒有足夠的資金維持發(fā)展，在市場上根本沒有競爭力，二三線快遞離一線快遞漸行漸遠，差距越來越大，快捷的興衰，更是整個二三線快遞品牌的縮影。
對于曾經野蠻生長的快遞行業(yè)，最輝煌的時期早都過去了，能夠活下去的，必然要有他的特色和過人之處，但洗牌還會繼續(xù)，該淘汰的，還是注定要淘汰。今年冬天，對二三線快遞來說注定格外寒冷。
“全峰賣給中青旅后，二三線快遞們的日子都不怎么好過，每天都是誠惶誠恐，但萬萬沒想到，快捷竟然是第一個步全峰后塵的，之前我們想的更多的可能是優(yōu)速、國通、速爾…”。
這是很多快捷人經常說的一句惋惜的話，在我們看來快捷的失敗真的非常可惜，這樣的結局本可以避免，最不濟也可以像全峰一樣，找到一個接盤俠。
快捷的結局讓人不由得想起當年的星辰急便的經歷，就像陳平在談到星晨急便倒閉的原因時說：正在和宅急送談合并，突然說不合。這個時候已經談了三個多月，當時的策略是電商客戶給宅急送，宅急送傳統(tǒng)客戶給鑫飛鴻，所有的工作重心都是合并，客戶轉移了一部分，資源和人員再分配，這如同隊伍正在調遣，突然說停了就傻了。”
馬后炮式的總結很容易，但設身處地去經歷，商業(yè)殘酷，誰又是下一個快捷呢？
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