1、派件那些事

場景一：開單的時候解析地址,，派件網點還在,。到達目的分撥后，派件網點已經暫?；蛘咄司W,，尷尬了。

而且今年這樣的事件經常發(fā)生，尤其是遭遇政策風波與資金鏈困境動蕩的網絡,。

場景二：網點還在,、地址也能解析到位，天天登記問題件,，「市區(qū)禁行,、明天安排」，明日復明日,，明日何其多,。

場景三：一臺冰箱，省內件到件兩天未能簽收,，一問派件網點人手不夠（需兩人抬）,，與收件客戶銜接不上時間，導致連續(xù)延誤,。

場景四：被同一網點打延誤投訴33票,，罰款6600元。

場景五：以前派件正常,，離派件站點30KM,，登記超區(qū)件，系統(tǒng)轉賬30元或者私包50元解決問題,，發(fā)件客戶也理解,。自從推出無盲區(qū)派件，對面站點申請退網,，其實換了一件馬甲,，以二級的身份在另一網點貨照出，件不派,，有到件求他,，沒有100元/票，完全搞不定,。

這些年遇到的派件問題層出不窮,，我們拿最近頻繁發(fā)生的來聊聊。

2,、派件六大難

1）分撥滯留,，找貨難

案例一：新疆某網點發(fā)到北京某分撥，貨不齊,，一直沒送,，下落不明,。碰巧遇到另一網點老板娘去找貨,，一頭載到貨堆里爬不出來，奇跡般地看到所差的那件貨。后來安排貨拉拉送走,，解決得比較圓滿,。

案例二：遇到鄰省主分撥搬倉爆倉，一朋友多票貨淪陷,，沒辦法,，親自開車過去找貨。微信一發(fā),，熟悉的網點都知道他在那,，首先是人情托不過，沒成想,，成了找貨處理異常的專家了,。

在那邊幾天，總共處理了100多單,，動靜挺大,，弄得鄰省領導出面，實施禁入,。

一遇到爆倉或者分撥搬倉,，過道堵死、移動組根本沒辦法移到正常的庫區(qū),，越堆越嚴重,。最終異常滿天飛、到處都是貨,、貨堆貨,，找貨就很難。發(fā)件網點心急如焚也沒轍,，只能靜待分撥清理,，遇到專業(yè)一點的分撥經理，只要人手夠,，三五天就會慢慢恢復正常,，遇上瞎折騰的區(qū)域領導，只能祈禱了,。

這種難,，首先難在找貨；其次難在分撥或者更高領導的服務意識與專業(yè)水平,；再次難在網絡的條條框框,，分撥很難有應急的預算，機動性不足,。

2）市區(qū)派件難

上海陸家嘴,、廣州天河,、深圳羅湖福田、北京三環(huán)內,，做死了多少家快運加盟網點,？市區(qū)難在禁行路段多、單行道多,、安防監(jiān)控多,，罰款扣分嚴格，交警巡查抄牌扣分,，所以派件至少兩人及以上,，駕駛員守候或者在周邊兜圈，另外兩人負責送貨或者上樓,。

某網絡深圳一網點司機,，開同一輛貨車送同一路段，一個月扣罰19分,，怕老板扣他的分,，下個月直接撂挑子走人；廣州荔灣某網點,，兩輛派件車同時被扣,，派件直接癱瘓。

市區(qū)派件是所有網絡的難題,，為完善網絡,，市區(qū)件不能不送。派費給多少合理,，一直也沒有一個科學的標準,，只能由市場來決定，如果最終沒人做,，只能網絡直營,，分撥直派。

3）偏遠派件難

網絡全覆蓋,，要求無盲區(qū),，不顧實情一刀切，做死了多少站點,。最全網絡三通一達快遞網,，至少28000+網點做不到，一萬出頭網點數(shù)量的快運網能實現(xiàn),？

偏遠網點基本依靠派件生存,，沒有特殊派送費，派件范圍30-50KM內有點實力,，有其他互補產業(yè)的還好,，如果單純依賴派件,，長期虧損肯定撐不下去，退網是再自然不過的選擇了,。

偏遠區(qū)域找加盟商更難，最后徹底成了盲區(qū),，發(fā)件站點所費的成本相比從前會更高,。

4）大件上樓難

跑步機、雙開門冰箱,、大件紅酒柜,、家具幾件套、三匹空調等,，大件上樓是基本標配服務,，網點送貨必須兩人以上。

所以大件派送難在成本高昴,，還需驗貨等待,，如果是家具，客戶還需要送裝一體化服務,。

5）人手不夠難

網點招人難,，包括招司機與操作工，快運不同于快遞,，司機一般都兼了搬運,，是體力活。現(xiàn)在司機來面試,，除了工資還會問你上班時長,，物流作業(yè)不可能朝九晚五。所以司機工資收入比市場行情高個一兩千是再正常不過,，如果單純的裝卸工,，網點不象物流市場與分撥中心，也沒有批量計件收入給到人家,，很難招到象樣的搬運工,。

大部分的網點都面臨人手不足，如果遇上主力配置人員因不堪重負辭職一兩人,，那就更加雪上加霜了,。

招人難導致人手不夠，難在件大活苦時長,。

6）運力不足難

隨著網絡的進一步往縱深拓展,，還有各種政策促銷，貨量加大,，尤其是派件水漲船高,。如果年初不規(guī)劃,，或者計劃趕不上變化，對派件大增準備不足,。原來的幾輛4.2米遠不能滿足正常的派件需求,，而社會資源又談不來，派件延誤就成了大概率事件了,。

賺不到錢就沒法投入,，又不是點對點運輸，派件票數(shù)多面臨的現(xiàn)場狀況多種多樣,，而且打卡,、掃描、簽收一大堆操作細節(jié),，非常繁瑣——這給整合社會車輛資源帶來了極大的難度,，也給網點老板提出了更高的要求。

3,、原因簡析

加盟網絡網點良莠不齊,，由于管理與執(zhí)行力的問題，想做到直營式服務質量很難,。雖然利它性是共有的網絡屬性,，一方面是大格局的網點老板畢竟少，另一方面在利潤面前在虧損面前倍感前途迷惘,。末端派件難,，首先是難在服務意識上，這其中包括網絡的管理層,，有沒有給盟商以伙伴與客戶的待遇,？

此外，還有哪些原因呢,？

1）管理缺理性

一個政策你一出,，立馬有人跟風，你抄我,、我抄你,，最終網絡越來越同質化。不僅促銷手段差不多,、招商招數(shù)也一樣,，甚至管理人員都是你用完我再用，網點腳踏兩只船……

決策層迫于規(guī)模,、利潤與成長的壓力,；中層管理者著眼于網點數(shù)量、貨量與業(yè)績,；網點被假定為三頭六臂,，能長成超級大網點,，所以指標無限漲。

行業(yè)浮躁缺乏理性,，被玩壞的網絡一家接一家,。產品需要打磨、運營需要沉淀,，通觀各行各業(yè),，野蠻生長最終都需要規(guī)范，服務行業(yè)最需回歸服務本質,，快運行業(yè)尤其需要工匠精神,。

2）惡性競爭

最終都體現(xiàn)在價格的競爭上,，你促銷我促銷,，在市場上你收1.5元/KG，我收1.3元/KG,。昨天一網點說,，它離分撥240KM，以前每天拉3噸貨有錢賺,，現(xiàn)在每天拉5噸都白忙活,。

網點最終都成了貨量的搬運工、加車加人,，年底一算賬,，貨量是漲了不少，成本也爆漲,，最終成了「楊白勞」,。

那些因為派件上漲而加車加人、貨量還下滑的網點就更慘了,，直接處于退市的邊緣,。他們就沒有價值了嗎？好歹有幾十上百噸貨,，而且熟悉網絡的條條框框懂運作,。

雖說行業(yè)競爭是一個優(yōu)勝劣汰的過程，咱們是不是應該將網點進行分類,，有些是能成長的,，有些是派件型網點，有的是緩增長網點,，有的適合做純出貨網點……

合理的分類才能定更合理的指標,，指標過高處罰過重最終都會逃離，如何讓更多的網點活著并且活得更好,？是網絡決策層與中間管理層需要思考的問題,。

3）信心缺失

某些快遞出身的站點,，他們投同品牌的快運，他們相信自己的品牌能上演快遞式的逆襲,，而且他們在快遞上也完成了一定的積累,，所以虧損一年幾十萬完全沒問題。他們認為遲早快運也會象快遞一樣,，最終只剩下幾家巨頭,，現(xiàn)在是洗牌期，也是低位入局期,。

如果一家網絡能給網點信心,，相信前期所有的投入都是值得的，而且中間實施策略合理,，沒有出現(xiàn)重大的偏差,，網絡向心力強，網絡成功的可能性就會大大增加,。

4）虧損

有錢好辦事,、有利潤形成良性循環(huán)，加大投入順理成章,。

如果不斷虧損,，而且看不到前景，網點日常行為就會趨于保守,，一出政策首先想到的是自救型措施就會頻出,，比如通過投訴去賺錢演變成網點之間的互相傷害、謹慎投入不見兔子不撒鷹,、一有風吹草動立馬退網,、難派的客戶做死它以避免下次麻煩等等。所以開篇出現(xiàn)的場景四就很容易理解了,。

網絡的惡性循環(huán)對平臺而言有時是資本斷供引起的,，對網點而言是虧損導致的，一切都是沒錢鬧的,。

4,、末端困境成就了誰

末端困境確實存在，而且有些網絡在生死存亡之際掙扎,，從困境到絕境只有一步之遙,。

那么，末端困境成就了誰,？

1）貨拉拉

2）同城配

末端派件天然就是同城配的業(yè)務,，未來如果這一塊出現(xiàn)問題的頻率加劇，要么平臺型公司與同城配送簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，來定期清理分撥滯留貨物,；要不發(fā)件方從源頭開始把業(yè)務匹配到同城配送公司去了,，比如讓當?shù)氐耐桥淙シ謸茏蕴岷笤俣闻伤汀?/p>

3）創(chuàng)新型物流平臺

既然快運網絡沒完沒了的上演這些狗血劇情，而且無法杜絕,，那么去分撥化,，通過一個共享的系統(tǒng)，比如E8,，能把全國的網點,、三方公司，甚至把淘寶,、京東等電商平臺連接在一起的新型物流平臺就應運而生了,。

矛與盾相伴而生，有痛點就一定有解決方案,，痛點普遍就意味著機會,、普遍的痛點越劇烈，就意味著一個新的風口來臨,。大部分人在抱怨,，少部分人會通過痛苦找到機會,，借勢起航,。