永輝超市近來動作頻繁,。繼從上市體系中剝離云創(chuàng)板塊,，解除創(chuàng)始人張軒松、原CEO張軒寧一致行動人之后,，12月20日,，永輝超市在福州召開的第四屆換屆董事會再次引發(fā)關(guān)注。

根據(jù)公告,，董事會選舉香港牛奶公司（持有永輝超市19.99%股權(quán)）董事長班將任明﹒凱瑟克（Benjamin William KESWICK）為公司第四屆董事會輪值董事長,；永輝超市創(chuàng)始人、原董事長張軒松為公司執(zhí)行董事兼法人代表,。

原永輝執(zhí)行董事張軒寧將退出實際管理職位,，擔任此前從永輝超市剝離出來的永輝云創(chuàng)的負責人。

早前,，永輝超市發(fā)布公告稱,，將持有的20%永輝云創(chuàng)股權(quán)轉(zhuǎn)讓給張軒寧，永輝超市在永輝云創(chuàng)的持股比例下降至26.6%,。

對此,，張軒松解釋稱，法律上一致行動人不能夠有同業(yè)競爭,，所以我們必須要解除一致行動人,，并表示自己與胞弟張軒寧沒有任何矛盾。

對于輪值董事長一事,，張軒松也表示,，此舉是學習華為，希望借此成為一個強化董事會決策的公司,，逐漸從1000億規(guī)模走到5000億規(guī)模乃至更高平臺,。

在具體業(yè)務(wù)中，永輝表示,，未來將回歸超市業(yè)務(wù),，從而直面阿里系競爭。云超今年開店計劃是135家,，明年是新開150家,，之后再探索小型店，強化到家和到店的能力,。

對于收購家樂福的傳聞,，永輝也作出了回應。張軒松表示,，永輝與家樂福談判順利，雙方將會在相關(guān)財務(wù)報表出來后慎重作出最終決策。

以下為永輝換屆董事會的問答環(huán)節(jié),，全天科技整理和編輯,，有所刪減：

回歸超市業(yè)務(wù) 

問:永輝的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？

答：①核心：回歸超市業(yè)務(wù),，全國一體化多層級發(fā)展,。云超今年開店計劃是135家，明年是新開150家,，之后再探索小型店,，強化到家和到店的能力。

②兩個基本點：大供應鏈事業(yè)部和大科技事業(yè)部,。大供應鏈事業(yè)部分為三段:首先全國性戰(zhàn)略性品牌由彩食鮮來負責,；其次省區(qū)采購給省區(qū)總負責；最后下沉給社區(qū)采購,；大科技事業(yè)部分為三段：首先是服務(wù)于門店基礎(chǔ)運營,，中端是智慧中臺，服務(wù)于合作伙伴關(guān)系,，最后是數(shù)據(jù)科技中心（云計算）,。大供應鏈事業(yè)部是由張豪負責，大科技事業(yè)部是由李晶負責,。

③四個中心全部一體化：財務(wù)中心,、人力資源中心、物流中心,、工程中心四個中心一體化,，會有20%人效的提高，明年我們預計業(yè)績至少有20%以上增長,。我們的目標是后臺更簡潔,，前臺更開放。

學習華為,，打造5000億的公司

問:公司的一致行動人解除是如何考慮的,？

答：法律上，一致行動人不能夠有同業(yè)競爭,，所以我們必須要解除一致行動人,。經(jīng)營上，永輝解除一致行動人是為了永輝更加長遠的發(fā)展,。

問：永輝的輪值董事長制度具體如何合作,？

答：①永輝是我和軒寧創(chuàng)立的，明年是按照千億的目標發(fā)展,。我們決定強化董事會的權(quán)利,，讓公司從一千走向五千億,。

整體公司戰(zhàn)略上是三年一個計劃，李國總運營層面會通過月報和財務(wù)報表的形式呈現(xiàn)給董事會,。輪值董事長不是新的,，中國有華為，我們公司是從一千走向五千億的過程,，實質(zhì)上在公司發(fā)展過程中既有權(quán)利又有股權(quán),，當戰(zhàn)略有問題的時候很難轉(zhuǎn)變過來；

②有很多管理者很迷戀控股權(quán)和權(quán)利,，永輝是非常開放的,，我本人會繼續(xù)在永輝做下去，我對于永輝未來是很有信心的,；

③怡和董事長對于永輝是非常支持,，對于永輝走向國際化有很大幫助，未來可以推動永輝和怡和有更多業(yè)務(wù)層面的合作,，未來永輝會更加的高效,。因此，大家可以給我們時間,，下一個永輝可以做好,。

問:你對于自己在永輝未來定位是怎么看的？

答：永輝（超市）是我一手建立起來的,，我是不會就直接不干的,。我和（張）軒寧沒有任何矛盾，沒有一分錢矛盾,，雖然之后我不是董事長了,，但是我還會扮演關(guān)鍵角色，永輝要走得更遠,。

永輝 “云創(chuàng)”與“云超”相互依賴

問:永輝云超與云創(chuàng)業(yè)務(wù)如何合作,？

答：新零售的核心有品質(zhì)、服務(wù)與效率,，品質(zhì)需要有供應鏈支持,，服務(wù)分為到店和到家的服務(wù)，永輝在到店小有成就,，到家還有些薄弱,，未來會加大到家發(fā)展；效率一方面要調(diào)動員工積極性,，另外一份通過科技來提高效率,。

云超和云創(chuàng)分離后將是兩條線的創(chuàng)新，但是也可以相互合作,，我們不可能把創(chuàng)新只放在云創(chuàng)里面,，云超也需要創(chuàng)新,。這個時點將云創(chuàng)出表，既是為了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，也是為了讓業(yè)績壓力較小,。

未來云超的創(chuàng)新是不會停止的，同時我們會不斷開放權(quán)利,，放權(quán)給省區(qū)總，要求省區(qū)總要有戰(zhàn)略意識,，我們每一個省區(qū)的市場空間都很大,。

問:云超到家和云創(chuàng)到家是否有沖突？

答：公司到家是必須要做,，云創(chuàng)已經(jīng)做了探索,，未來可以賦能給云超。到家是公司優(yōu)勢,，到店是劣勢,，由于云創(chuàng)現(xiàn)在體量不大，跟云超的沖突不大,。

問:云創(chuàng)的永輝生活依然用的永輝品牌,，會不會客戶體驗不好影響永輝？

答：未來我們與云創(chuàng)后臺有更多合作,，在前臺會有一些競爭,，今天我們不討論云創(chuàng)的經(jīng)營問題。

永輝不會燒錢做到家業(yè)務(wù)

問:公司到家業(yè)務(wù)的模式是否會跑通,？是否會帶來比較大的虧損,？

答：到家是我們的短板，我們需要補上,，我們不會用互聯(lián)網(wǎng)思維貼錢去做,。

問:到家業(yè)務(wù)開展會比較復雜，公司是如何規(guī)劃的,？

答：到家需要的要素很多,，比如流量、配送,、前置倉,、數(shù)據(jù)化、庫存等,。我們對于這些要素都會考慮的,，現(xiàn)在幫我們做的有京東、美團等,，我們現(xiàn)在對于到家業(yè)務(wù)考慮的越來越清晰,。

問:有些公司在生鮮和到家業(yè)務(wù)的布局,，公司是如何看待的？

答：現(xiàn)在到家業(yè)務(wù)迄今為止還沒哪一家賺錢,，我們永輝要找到賺錢的到家模式,。很多地區(qū)性的企業(yè)說自己很好，都沒有跨區(qū)域發(fā)展,，同時供應鏈都沒有打造,，只說某個地區(qū)和某個門店好，這個沒有任何價值,。

永輝有1000億的市值,，都沒有說自己供應鏈有多好，有些公司只有5億/10億的規(guī)模就說自己供應鏈很好,，這個根本不可信,。

科技中臺是未來關(guān)鍵

問:公司科技中臺布局是怎樣的？費用端如何去縮減,？

答：我們從傳統(tǒng)零售走向新零售的過程中,，我們要實現(xiàn)前臺靈活，支撐中臺臺發(fā)展的供應鏈體系,，后端有財務(wù),、內(nèi)控和人力資源支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展。輝騰2.0有12個模塊,，其中6個是財務(wù)模塊還有人力等,，現(xiàn)在財務(wù)已經(jīng)完成了，HR已經(jīng)完成了1期的80%,，對于效率很很多的提升,。

問:永輝在生鮮很有優(yōu)勢，您如何看待永輝生鮮優(yōu)勢,？

答：我們主要打造核心單品的供應鏈,，我們不斷打造亞太區(qū)的供應鏈，隨著一二集群整合完,，規(guī)模效應提升后會更好的,，采購供應鏈是品牌和規(guī)模?；ヂ?lián)網(wǎng)公司不斷發(fā)力生鮮供應鏈,，但是生鮮需要有時間來積累，我們有18年的數(shù)千名的買手來負責,，很難用資本來趕超的,。永輝在供應鏈體系中高管離職率很低，沒有太大挖角的風險。