前置倉是一種倉配模式，它的每個門店都是一個中小型的倉儲配送中心，這使得總部中央大倉只需對門店供貨，也能夠覆蓋最后一公里。消費者下單后，商品從附近的零售店里發(fā)貨，而不是從遠在郊區(qū)的某個倉庫發(fā)貨。這便是支撐它在門店3公里范圍內(nèi)可以做到30分鐘送達的重要前提。簡單來說，前置倉是在離消費者較近的地方，可能是某個辦公樓，某個社區(qū)里設(shè)置一個小型的倉庫，用戶下單，1-2個小時就能配送上門。盒馬生鮮、妙生活、天天果園、每日優(yōu)鮮、U掌柜等等都曾經(jīng)或者當(dāng)下在使用這個模式。

 

 

前置倉不是簡單的把大倉庫拆成小倉庫再去配送，那樣還是一個純粹的電商思維。換個角度來思考，前置倉的模式本質(zhì)上是，用200平-300平的面積，承載十余個生鮮大品類2000多個SKU。從面積來說，這是便利店的面積，從覆蓋品類以及客群來說，這又是大中型生活超市的客群和覆蓋能力。

 

所以一言概括之，前置倉，就是用小店的低成本模型，做出大門店的品類廣度和服務(wù)深度。

 

換句話說，為什么中國商業(yè)的典型業(yè)態(tài)是萬平米大超市和百平米的便利店，中間那個區(qū)間哪去了？是因為在傳統(tǒng)的門店成本結(jié)構(gòu)中，便利性與規(guī)模效應(yīng)成了不可兼得的魚與熊掌，要便利與新鮮，就上不去規(guī)模；要規(guī)模，就兼顧不了新鮮與便利。

 

而前置倉模式，是跳出了傳統(tǒng)的開店模型，來嘗試一種新的中間路線。坦白說，平均門店面積在4000-5000平、采取前店后倉模式的盒馬，其思路也與之相似。只不過，相比較而言，省去開店成本的前置倉，前期投入更低。在揀貨效率上，前店后倉看似并不遜色，但是其實又有一套庫存應(yīng)對兩種通路（門店和配送）的挑戰(zhàn)。

 

前置倉模式之所以會出現(xiàn)，是隨著生活水平的提高以及大城市生活節(jié)奏的加快，人們希望生活“即快又好”，希望能夠在采購的時間成本和商品性價比中間找到最佳結(jié)合點。前置倉追求的就是大店的規(guī)模化和小店的便利性的結(jié)合，是大和小之外的第三條道路，那就是近而且全，又有品質(zhì)，這也幾乎就是新零售的終極目標(biāo)。

 

 

一、及時性。前置倉模式可以使得商鋪的配送更加的及時，消費者下單后，都是從最近的倉庫發(fā)貨，也就是附加的零售店發(fā)貨，可以在短時間內(nèi)送到客戶手里。

 

二、冷鏈生鮮配送速度快成本低。關(guān)于前置倉模式，是指靠近消費者的小型倉儲單位，所以一般都是設(shè)置在附近的。所以不管是訂單響應(yīng)的速度還是配送的成本，相比來講，前置倉模式都是具有很大的優(yōu)勢的。

 

 

雖然前置倉在體驗上優(yōu)勢很明顯，但是對于平臺方來說，運營難度極大。主要是在兩個方面：

 

1. 由于訂單的不確定性，導(dǎo)致?lián)p耗的不確定性，同時還存在如何補貨的問題。

 

2. 由于每個地段的消費者差異，存在品類運營差異，價格差異，一個城市多個區(qū)域尚且如此，擴展到全國，例如華北跟華東的消費者口感是不一樣的，復(fù)雜度就會大大上升。前置倉是強運營的活，每一個前置倉輻射的3公里的情況都不大一樣。

 

 

無論前置倉模式如何，就目前新零售市場來看，經(jīng)過各家摸索，目前前置倉模式已經(jīng)形成了一些共識。面積大約在300平，SKU數(shù)量在1500上下，覆蓋三公里范圍，一小時送達，自營配送，這幾乎是現(xiàn)在前置倉比較主流的配置。除此之外，生鮮作為前置倉的核心品類這一點，各家都無異議。

 

但是隨著2019年前置倉的大爆發(fā)，各家紛紛公布了開倉計劃，那么，下面這三個問題也是需要在2019年找到答案的。

 

 

前置倉起步于生鮮電商，玩前置倉的電商包括每日優(yōu)鮮，都在強調(diào)算法大數(shù)據(jù)對于選品和補貨的重要性。但是對于生鮮這樣一個高頻剛需品類，里面又包括不同的細分品類，那么算法本身究竟能不能支撐起這樣一個龐大的體系，特別是在前置倉的數(shù)量不斷擴大的情況下，這還是需要驗證。

 

除了算法，其實商品本身也依舊是前置倉的核心競爭力，這個觀點也是每日優(yōu)鮮等電商所強調(diào)的。因為前置倉本身不是一項服務(wù)，而是一個整個從采購到銷售的鏈路，商品力自然是競爭的最大差異點之一。

 

 

前置倉之所以流行開來，重要原因之一就是前置倉的前期投入較開門店要低很多，特別是一二線城市。其倉的投入為剛性成本一次投入，隨著規(guī)模的增加可以攤薄。

 

但是，現(xiàn)在開前置倉的人越來越多，特別是在一二線城市人口密集的小區(qū)，可滿足前置倉條件的鋪位也終究是有限的。這種爭奪會不會導(dǎo)致前置倉自己的成本也水漲船高？最終失去了低成本這一最大的比較優(yōu)勢？

 

 

前置倉的競爭對手是誰，一般認為是社區(qū)生鮮店以及便利店。這個模式的初衷，本質(zhì)上也是對社區(qū)業(yè)態(tài)的降維打擊，社區(qū)店的問題在于面積小、商品有限。前置倉模式恰恰可以利用龐大的商品庫來進行調(diào)配，擴充可賣商品的數(shù)量，發(fā)揮長尾效應(yīng)。

 

但是，前置倉還未發(fā)育成熟，一個新對手卻出現(xiàn)了，那就是超市與各種外送平臺（主要是美團、餓了么，京東到家）的合作，延伸出來的到家服務(wù)。這一輪到家服務(wù)與第一輪O2O熱潮的最大不同，在于市場配套先于需求存在，即成熟的TO C配送平臺已經(jīng)渡過生死線，并且形成了寡頭壟斷格局。在這種情況下，到家服務(wù)的發(fā)展也如雨后春筍般發(fā)展起來。而超市自身的海量商品，使得前置倉模式的長尾效應(yīng)碰到了真正的對手。

 

當(dāng)然，前置倉模式尚未走到終局，面對復(fù)雜的市場環(huán)境，這些入局的玩家又會給城市即時配送江湖帶來哪些新變化？我們等待時間給出答案！