雷軍：中國企業(yè)如何做到基業(yè)長青
美國的房子、土地、人工什么的，都貴，但這兩個箱子，價格只有國內(nèi)的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，“享受”著霧霾，卻要付10倍的價錢，這是為什么？
我后來研究Costco發(fā)現(xiàn)，這個公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。
任何東西的定價要超過14%的毛利率，就要經(jīng)過CEO批準，還要再經(jīng)過董事會批準，非常麻煩。我看了他們的財報，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。所以他們通過會員費來盈利，要買東西的必須成為會員。
2000多萬的會員，每人一年100美元.Costco的店面大概只有沃爾瑪?shù)?/4，每種東西只有兩三個品牌，都超級好，也超級便宜。結(jié)果我們都成了Costco的會員。
所以我想探究的一個問題是，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。
在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。
小米剛開始是零毛利的，依靠大規(guī)模的生產(chǎn)，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在于，把小米的整體運作成本控制在5%以內(nèi)。前年是4.1%，去年是4.3%，不謙虛地講，我們是全球運作效率最高的公司。
所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學是：少就是多，一定要專注。我們的模式太復雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是復雜，然后再把復雜的事情做簡單。
沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)給我的經(jīng)驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊涂。
我一直在想，做電子商務為什么損失那么大，要燒那么多錢呢？小米也是電子商務，我們還賺錢。我不記得在哪里看過一句話，說企業(yè)不賺錢就是犯罪，企業(yè)的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。
提高效率不等于克扣員工。小米有7500人，5000人是服務部門，研發(fā)運作部門只有2500人，以我們今年預計750億到800億元的營業(yè)額來說，我覺得已經(jīng)是天下無敵了，這需要什么樣的運作效率呢？
所以，我們雇每一個人的時候，都需要精挑細選。
比如我們的虎哥，Hugo Barra，安卓的產(chǎn)品副總裁，谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時間，說服他到小米工作。其實到小米工作容易，因為小米目前形勢比人強，難的是說服他離開硅谷來北京工作。
大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌內(nèi)部，都在一個很好的位置上。他也知道風險，如果小米干砸了，他可能就不能當安卓這個副總裁了，現(xiàn)在安卓已經(jīng)占了智能手機全球百分之八九十的市場份額。他本人在硅谷也有巨大的影響力，加入小米時，所有的商業(yè)雜志都是整版的報道。
去年10月份他到北京，上個月在這工作滿一年時，我跟他聊天，他還是覺得，這是個激動人心的事業(yè)。
這段時間，新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時候，火得一塌糊涂，而他加入小米的這件事，熱度也相當于他離職消息的90%。
所以，我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人，對于我們這樣一個高效率的公司來說，是我們最重要的資產(chǎn)。我們盡量少雇人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經(jīng)驗。因為只有這樣的經(jīng)驗，才能使一個公司高速發(fā)展而不翻車。
最后整體總結(jié)，在創(chuàng)辦小米之前，聯(lián)想的東西就已經(jīng)在我的DNA里了。做小米的時候，我真正學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。
我們像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價實，有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因為我們也只干了三年，還需要時間。
這里爆個料，我們下一代產(chǎn)品還會進一大步。智能手機的競爭，是全球最激烈的競爭，這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值，假如我比蘋果好，我應該值8000億美元吧，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。
我們五年之內(nèi)，不談超過蘋果。當你了解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。
第二點，向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑。今天的時間很短，就不展開講了。
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