時間：2015-10-19 17:23:53 點(diǎn)擊：次
來源：品途網(wǎng) 作者：廬陵明玉

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生鮮電商是電商領(lǐng)域的最后一片藍(lán)海，這是由生鮮市場本身的特殊性決定的。生鮮作為日常生活中的快消品，具有保存不易、保質(zhì)期短、物流配送條件要求高、用戶習(xí)慣多樣化等特點(diǎn)，這種獨(dú)特性要求生鮮電商必須選擇有別于傳統(tǒng)零售商品和3C產(chǎn)品的商業(yè)模式。

與眾多商家涌入的火熱相對應(yīng)的卻是生鮮電商在盈利上的尷尬——國內(nèi)近4000家生鮮電商，僅1%能夠盈利。這讓人不禁要問：生鮮電商到底需要什么模式，才能走出普遍不盈利的怪圈？

在討論眾多模式之前，我們需要明確一點(diǎn)：目前生鮮電商主流模式還是B2C，后來創(chuàng)新的眾多模式都是基于B2C衍生出來的，由于生鮮電商的特殊性，僅僅依靠傳統(tǒng)的B2C模式顯然難以滿足其發(fā)展，必須結(jié)合這種特殊性做出迎合市場需求的改變。做生鮮電商不能以自我認(rèn)知為中心，應(yīng)堅(jiān)持以用戶導(dǎo)向、行動導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，小心試錯，精準(zhǔn)定位，這已經(jīng)是行業(yè)共識。Webvan的失敗和Amazon Fresh的成功對這種共識的形成起了極大的奠基作用。1999年8月開始，Webvan在沒有摸清市場需求的情況下，進(jìn)行了激進(jìn)的區(qū)域擴(kuò)張和倉庫建設(shè)，短短一年半時間便燒掉12億美元，同時大舉進(jìn)軍了美國的10個主要城市區(qū)域，最后終于在郊區(qū)配送上遭遇滑鐵盧，于2001年7月選擇了破產(chǎn)。Amazon Fresh吸取了前者教訓(xùn)，采用單點(diǎn)突破的方式，用5年時間經(jīng)營好了西雅圖的高密度居住高端小區(qū)，再于2012年切入洛杉磯用相同方式經(jīng)營，最終取得成功。可見，任何模式的成功都是自身?xiàng)l件與市場契合的結(jié)果。

我國的生鮮元年行業(yè)公認(rèn)是在2012年，應(yīng)該認(rèn)識到，在這短短幾年的時間內(nèi)，還在摸索中的眾多模式都難以稱得上成熟，在盈利能力上還是問題多多。目前，生鮮電商還普遍處于試錯探索階段，說哪種模式為最佳無疑是自欺欺人。但是，通過各種模式的比較，我們卻能得出最有可能成功的一些方向。

可以看出，無論哪一類生鮮電商，都有其優(yōu)勢和短板，這更多是先天性的。優(yōu)勢大的會更容易取得成功，卻并不能決定最終成就。市場是公平的，厚積者能薄發(fā)，后發(fā)者也能先至。現(xiàn)在的生鮮電商沒有成功者，只有探索者，走對了路，比別人快，就有機(jī)會。

生鮮電商的商業(yè)模式有很多，綜合平臺電商等前三種生鮮電商采用的是B2C模式，農(nóng)場直銷的是F2C模式，其余的大多為O2O模式，流量電商在模式選用上會比較靈活多變。各種模式的優(yōu)劣勢分析如下：

B2C

B2C即Business to Customer，商對客。B2C即企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)為消費(fèi)者提供一個新型的購物環(huán)境——網(wǎng)上商店，消費(fèi)者通過網(wǎng)絡(luò)在網(wǎng)上購物、在網(wǎng)上支付。

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