時(shí)間：2016-07-20 10:46:10 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：網(wǎng)易 作者：

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這也是為什么當(dāng)主持人要求我們和劉強(qiáng)東互換角色時(shí),，尹生認(rèn)為“作為京東集團(tuán)CEO”時(shí)必須做出的選擇是：為京東的未來(lái)行業(yè)地位而戰(zhàn),，以及努力發(fā)展京東盈利模式的有效性。京東已經(jīng)從眾多創(chuàng)業(yè)公司中脫穎而出,，成為行業(yè)佼佼者,，但就像大多數(shù)偉大的公司一樣,，在成為偉大公司之前，顯然還需要突破一些天花板,。

尹生認(rèn)為,，京東從good到great，至少需要突破如下7大可能的天花板：

劉強(qiáng)東本人：他是否仍然擁有一顆為強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)精神所驅(qū)使的心,？他能否全身心投入,、從而打造一流的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)京東穿越未來(lái)的深海區(qū)，就像多年前帶領(lǐng)京東穿越行業(yè)的迷霧,？他能否擺脫對(duì)經(jīng)驗(yàn)的依賴(lài),、避免成為過(guò)去的奴隸，從而成為公司變革和創(chuàng)新的最大阻力——就像大多數(shù)的成功的創(chuàng)業(yè)者那樣,？他是否意識(shí)到,，京東目前仍然必須為未來(lái)行業(yè)地位而戰(zhàn)，必須重新面對(duì)模式創(chuàng)新,？

重資產(chǎn)模式自身的邊界：京東已經(jīng)超過(guò)10萬(wàn)人,，管理一支如此大的團(tuán)隊(duì)，本身也是一項(xiàng)挑戰(zhàn),，它將面臨那些規(guī)模更小的公司在效率上的競(jìng)爭(zhēng),。劉強(qiáng)東認(rèn)為90%的可能京東未來(lái)的員工會(huì)超過(guò)100萬(wàn)人,，而且他認(rèn)為京東也一定能管理好,，因?yàn)槲譅柆敼芾?50萬(wàn)人也做得很好。

但不要忽略一點(diǎn),，沃爾瑪時(shí)代的對(duì)手是其他采用同樣重模式的零售商,，而不是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重新構(gòu)造的電商，在后者面前,，沃爾瑪同樣面臨挑戰(zhàn),。即便我們能相信管理100萬(wàn)甚至更多的人也不是問(wèn)題，但那一定不是沃爾瑪同樣的模式,，管理自身也可能需要?jiǎng)?chuàng)新,，比如員工的社會(huì)化。
規(guī)模成長(zhǎng)的代價(jià)：為了在規(guī)模上和阿里競(jìng)爭(zhēng),，京東不得不大力拓展平臺(tái)業(yè)務(wù),，但這將其置于和阿里同樣的位置——必須在開(kāi)放化的情況下，繼續(xù)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的用戶(hù)體驗(yàn),，另一方面,，阿里的體驗(yàn)也在緩慢提升。隨著規(guī)模的上升,，各種此前改善盈利狀況的因素的影響會(huì)下降,，比如供應(yīng)商侃價(jià)能力，而資本也會(huì)越來(lái)越現(xiàn)實(shí),，對(duì)公司成本控制能力的要求則會(huì)增加,。

規(guī)模讓公司在個(gè)別領(lǐng)域的抗風(fēng)險(xiǎn)能力反而下降，比如不斷壯大的配送隊(duì)伍可能使其處于成本和管理上的高壓力狀態(tài)下——它相對(duì)員工的議價(jià)能力會(huì)下降,。這符合大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軌跡：最初作為挑戰(zhàn)者,，總是力求在用戶(hù)體驗(yàn)等方面領(lǐng)先對(duì)手，但隨著規(guī)模上升,，那些制約原先的領(lǐng)先者的那些力量開(kāi)始發(fā)揮作用,，比如平臺(tái)模式之于京東,，而對(duì)手也會(huì)提升其應(yīng)對(duì)能力，比如天貓,。

利模式的有效性：對(duì)于京東,、阿里這樣的通用電商平臺(tái)而言，未來(lái)基本交易環(huán)節(jié)可能無(wú)法提供盈利,，而更像是內(nèi)容之于很多內(nèi)容門(mén)戶(hù)那樣,，主要的功能是吸引和留住用戶(hù)，而盈利則主要靠用戶(hù)運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng),，比如有效的品類(lèi)擴(kuò)張,、自主品牌，以及金融,、物流,、云基礎(chǔ)架構(gòu)等產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，核心是提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率和效能,，然后從增值部分獲得自己應(yīng)得的份額,。

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