如何做一名合格的物流經理？
因此，物流管理的挑戰(zhàn)在于從傳統(tǒng)的增加思維上提高，努力獲取最新的需求信息，并重新創(chuàng)造消費者所需要的產品與服務。
尚在幾年前，一提到最佳作法時，我們首先想到的是相關數(shù)據，而如今我們想要的是真正的方法方式、流程和思維方法。
在企業(yè)中我們可以定義哪一種是最糟糕的作法，而最糟糕的作法通常是改進的良機。幾年前，我們的最佳作法可能是引入倉管系統(tǒng)、引入運輸管理系統(tǒng)、自動識別技術等，但是現(xiàn)在強調的是“以流程為導向”，而不是以技術或技能為導向。
這里并非貶低技術的重要性，但實際情況卻是，技術僅僅是流程中的仆人。比如說企業(yè)安裝了運輸管理系統(tǒng)，并且發(fā)揮了作用，但如果員工不知道如何使用或不輸入正確的數(shù)據，那么整個設備和系統(tǒng)只是擺放，我們需要超越技術而關注流程，首先設計正確的流程，然后使用系統(tǒng)技術加速員工實施正確的流程。這就要求企業(yè)持續(xù)改進，在流程上持續(xù)改進。
離合理再近一些
盡管持續(xù)改進的挑戰(zhàn)在20世紀的后50年中一直存在著，但是一些廠商卻幾乎從沒有進行過真正的改變。在經濟全球化的趨勢下，物流的過程將經歷許多文化主體，這樣就要求在物流基本工作的實踐中實現(xiàn)文化上的改變。但是顯然，這種改變并非能夠輕易實現(xiàn)。
而且，物流已經被發(fā)展成為供應鏈的概念，成為一個非常完整的體系，不僅包括生產線上的流水，還包括供與求的一個串聯(lián)，是一條完整的鏈條。
比如，戴爾電腦進入中國并在廈門設立生產基地之后，將其全球物流合作伙伴伯靈頓也帶進了中國，同時跟隨戴爾進入中國的，還有一批電腦零部件生產商。
比如麥當勞與肯德基，在進入一個市場之間，都要將其生產、銷售與運輸?shù)群献骰锇閹碌氖袌觥Ｔ谶M入中國市場的前兩年，麥當勞先在中國建立了土豆生產線與雞場。當一切就緒之后，麥當勞再進入市場，于是整個鏈條立刻被串聯(lián)了起來。而且其供應鏈中的各個點之間沒有大小之分，彼此很平等，鏈條非常穩(wěn)固。
相較而言，中國本土的物流供應鏈條就比較脆弱。往往僅有供與求之間一段并不完整的鏈條，而更遠的上游與下游則基本上沒有形成一個供應鏈式的聯(lián)盟。而且，供與求之間的關系處于不平等地位，強勢一方都很霸道，往往一方不滿意，立刻抽身走人，所以鏈條非常易短裂，容易造成國內物流業(yè)發(fā)展混亂和不平衡局面。
未來物流經理的真實語境
在很大程度上，制訂或者實施戰(zhàn)略的物流經理人的能力，決定了企業(yè)未來的競爭能力，兩者之間呈現(xiàn)一種正比的關系。
由于物流活動提供的產品是無形的物流服務，而這種服務對象的客戶是千差萬別，為了使不同的客戶滿意，必須要有不同管理模式和競爭方式，這對于從事物流管理的高層經理們提出相當難度的挑戰(zhàn)。
在未來，物流職業(yè)究竟會呈現(xiàn)一個怎樣的發(fā)展趨勢?企業(yè)將會需要怎樣的物流經理?物流經理需要具備哪些素質與能力?
物流職業(yè)應該是什么?非常簡單：一切為客戶服務。有時候，解釋與理解為什么是十分困難的。但在商業(yè)實踐中，幾乎所有的公司都需要進行重新定位來完成這個基本目標。即使是非營利的機構也不例外。
一開始，包括物流在內的所有事情都似乎很復雜，尤其物流的復雜性是令人生畏的。我們所取得的所有成就與進步，都與簡化與標準化有關。這些都是物流工作的基礎。
在“一切以客戶服務為中心”的語境中，盡可能地降低成本成為物流的重要經營責任。降低成本的主要途徑在于，對原材料、在制品和制成品的庫存進行地理上的定位。
在經過一系列的物流過程之后，原材料流入了工業(yè)化國家龐大的制造設施中，而后又通過市場營銷的渠道將產品配送到終端消費者的手中。
為了實現(xiàn)這個流程，無數(shù)的營銷機構展開了辛勤的工作。僅在美國，營銷結構就涉及到大約150萬個零售商和46萬個以上的批發(fā)商。為了給這些企業(yè)運送產品和物料，1992年就注冊了1 490萬輛商用卡車。為了支持物流，1994年在制造、批發(fā)、零售和存貨方面的投資總額超過了8 930億美元。而現(xiàn)在，這些數(shù)據已經大增長。
創(chuàng)造物流價值的成本是高昂的。當存貨被正確定位，有助于銷售時，物流就會增值。雖然這種成本難以衡量，但是絕大多數(shù)專家同意，2005年美國的物流年度開支低于國民生產總值(GNP)的10%。從另一個角度來說，在GNP上每花費10 000億美元，相應的物流成本就差不多為1，000億美元。
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