時(shí)間：2017-06-12 11:22:34 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：虎嗅 作者：歪道道

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中國(guó)O2O燒錢(qián)大戰(zhàn)給予印度的經(jīng)驗(yàn)之談

對(duì)中國(guó)餐飲O2O平臺(tái)來(lái)講，當(dāng)初行業(yè)的急速發(fā)展和如今占領(lǐng)的市場(chǎng)份額，幾乎有一半的功勞在于燒錢(qián)補(bǔ)貼，而印度雖然并沒(méi)有那么大的本錢(qián)去過(guò)度消耗，但同樣也在盡可能地利用補(bǔ)貼來(lái)獲取用戶(hù)。

據(jù)報(bào)道，Swiggy在2016財(cái)年的虧損面為13.7億盧比（約1.37億人民幣），平均每月燒錢(qián)1.3億盧比；Foodpanda2015-2016財(cái)年的虧損面為14.2億盧比，比前一財(cái)年的3.6億盧比擴(kuò)大了4倍。這些大規(guī)模虧損的背后原因，自然就是一開(kāi)始實(shí)行的免運(yùn)費(fèi)和其他補(bǔ)貼用戶(hù)的舉措，所以從這個(gè)角度來(lái)講，我國(guó)燒錢(qián)混戰(zhàn)后日漸浮現(xiàn)的弊端和缺陷，也可以作為印度餐飲平臺(tái)的借鑒經(jīng)驗(yàn)。

其一，燒錢(qián)混戰(zhàn)致使我國(guó)O2O市場(chǎng)過(guò)早地陷入了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，資本退潮后這一趨勢(shì)相繼暴露了用戶(hù)忠誠(chéng)度低、獲客成本提升等方面的后果，而且時(shí)至今日這種狀況也并沒(méi)有太大的改善。據(jù)Cheetah Lab對(duì)中印外賣(mài)app的分析可以發(fā)現(xiàn)，印度各大平臺(tái)雖然起步晚、時(shí)間短，但是在活躍滲透率和人均打開(kāi)次數(shù)上，甚至要略高于我國(guó)三大外賣(mài)平臺(tái)，這或許可以說(shuō)明印度對(duì)差異化平臺(tái)的建設(shè)要比我國(guó)看重得多。

比如，Swiggy自建配送體系，基于數(shù)據(jù)算法以及路徑跟蹤等技術(shù)手段，平臺(tái)上平均每份訂單的配送時(shí)間僅需37分鐘，成為交貨時(shí)間最短的外賣(mài)平臺(tái)；Zomato致力于一站式服務(wù)體驗(yàn)和海外市場(chǎng)的提前布局，業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及23個(gè)國(guó)家；Foodpanda避開(kāi)核心城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而將重點(diǎn)放在印度的二線(xiàn)城市、小城市，目前已取得不錯(cuò)的成績(jī)。由此可見(jiàn)，印度的O2O平臺(tái)都在找尋各自與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以在一定程度上避免向同質(zhì)化方向發(fā)展。

其二，雖然物流配送快慢決定著平臺(tái)的消費(fèi)體驗(yàn)，但在配送方式的選擇上還需要多加斟酌，尤其是對(duì)于自建配送系統(tǒng)這一項(xiàng)目的取舍，印度O2O餐飲平臺(tái)可以從美團(tuán)、餓了么和百度外賣(mài)三者獲取相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

商家配送、眾包和自營(yíng)是目前配送的主要方式，為了能盡可能地把握主動(dòng)權(quán)，我國(guó)平臺(tái)多數(shù)傾向于自營(yíng)或眾包，比如餓了么旗下的蜂鳥(niǎo)，創(chuàng)造了共享經(jīng)濟(jì)式的即時(shí)配送，而美團(tuán)則是將重點(diǎn)放在自營(yíng)配送體系搭建上。不過(guò)對(duì)美團(tuán)來(lái)講，龐大的自營(yíng)成本愈加成為外賣(mài)虧損的負(fù)擔(dān)，其辭退大量配送員工的舉動(dòng)更是印證了自營(yíng)本身的風(fēng)險(xiǎn)。

有關(guān)美團(tuán)財(cái)務(wù)狀況的審計(jì)資料顯示，去年12月美團(tuán)外賣(mài)的配送成本高達(dá)9.3億元，其中自營(yíng)人力成本很可能占到了整個(gè)成本的20%。而且自營(yíng)收入為1.16億，不算站點(diǎn)房租、車(chē)輛損耗、水電等支出，單是扣除1.8億人力成本，自營(yíng)配送單月虧損就達(dá)到了6400萬(wàn)元，全年合計(jì)7.68億元。由此可見(jiàn)，美團(tuán)短時(shí)間招募大量配送員導(dǎo)致了過(guò)高的自營(yíng)配送占比，為如今的一系列裁員、惡性事件埋下了禍根，所以印度Swiggy理應(yīng)盡可能謹(jǐn)防此類(lèi)預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)。

其三，眾所周知，美團(tuán)和騰訊之間因?yàn)榈谌街Ц镀脚_(tái)的事情引起了不小的間隙，也由此成了美團(tuán)的隱患之一，這也再次說(shuō)明了把控支付平臺(tái)的重要性。雖說(shuō)在我國(guó)這樣的嘗試必然會(huì)觸動(dòng)巨頭的利益，從而導(dǎo)致實(shí)行起來(lái)困難重重，不過(guò)印度移動(dòng)支付的現(xiàn)狀反而令平臺(tái)有了更多的機(jī)會(huì)，可以參與到這一競(jìng)爭(zhēng)中。

就目前形勢(shì)而言，Paytm、MobiKwik和FreeCharge背靠巨頭早已掀起了融資燒錢(qián)的戰(zhàn)爭(zhēng)，Reliance Jio領(lǐng)頭的電信服務(wù)商以及各大銀行也看中了這塊蛋糕，相繼發(fā)力，不過(guò)這反而印證了該領(lǐng)域格局不穩(wěn)，O2O平臺(tái)起碼還有機(jī)會(huì)借助平臺(tái)發(fā)展，插手移動(dòng)支付的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從而為未來(lái)的發(fā)展提供更多的可能性。

全球化路線(xiàn)，印度相對(duì)于我們或許走得更早.

不管是融資來(lái)源和業(yè)務(wù)擴(kuò)展，我國(guó)的O2O平臺(tái)之爭(zhēng)一直僅限于國(guó)內(nèi)，直至燒錢(qián)大戰(zhàn)結(jié)束后，各方才開(kāi)始打算向全球化進(jìn)軍，相反印度市場(chǎng)上的資本參與者和直接競(jìng)爭(zhēng)方，早在發(fā)展初期就已經(jīng)進(jìn)入，這就決定了也許印度更適合走全球化路線(xiàn)。

這點(diǎn)從Zomato、Foodpanda兩大平臺(tái)的發(fā)展就能得到印證。一方面Foodpanda這家輾轉(zhuǎn)于餐飲巨頭的公司雖然一度經(jīng)歷了蕭條期，但被Delivery Hero收購(gòu)后獲得巨額融資，足以證明外國(guó)資本正在迫切找尋印度市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，也側(cè)面印證了本土和外來(lái)的融合推動(dòng)了全球化的步伐。

另一方面，Zomato在2012年就已經(jīng)走出印度國(guó)門(mén)，2013年將業(yè)務(wù)拓展至中東、非洲、南亞和南美，2014年在歐洲進(jìn)行收購(gòu)，業(yè)務(wù)拓展至19個(gè)國(guó)家，2015年初完成對(duì)美國(guó)市場(chǎng)第二平臺(tái)Urbanspoon的收購(gòu)，并成為Yelp的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由上圖可以看出，海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的占比已達(dá)26.76%，其中鄰近的東南亞新興市場(chǎng)已經(jīng)有了用戶(hù)基礎(chǔ)，因而未來(lái)全球化路線(xiàn)依然是Zomato最鮮明的差異化旗幟。

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