在將餓了么納入囊中之后，阿里的新零售版圖變得更加完整、也更加恐怖起來(lái)。

早些時(shí)候，大潤(rùn)發(fā)的創(chuàng)始人黃明端辭掉董事會(huì)主席的職位，由投資方阿里巴巴的CEO張勇空降接替。隨后，黃明端說(shuō)了這么一句話：「贏了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。」

在大陸市場(chǎng)，大潤(rùn)發(fā)曾經(jīng)頂住了沃爾瑪、家樂(lè)福這些洋巨頭來(lái)勢(shì)洶洶的競(jìng)爭(zhēng)，也從華潤(rùn)萬(wàn)家、永輝、百聯(lián)等本土群狼口中奪食，營(yíng)收多年保持第一，這是難以抹去的經(jīng)營(yíng)桂冠。

然而，就是這么一個(gè)零售業(yè)的巨擘，在面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)突變的時(shí)代背景時(shí)，也難免出現(xiàn)「服老」的疲憊，用黃明端自己的話來(lái)說(shuō)，做賣場(chǎng)已經(jīng)到了很辛苦的階段，必須通過(guò)引入外援來(lái)找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

而阿里對(duì)待這種已經(jīng)建立手足關(guān)系的合作伙伴，則表現(xiàn)出了極為慷慨和務(wù)實(shí)主義的姿態(tài)：「過(guò)去半年阿里沒(méi)往大潤(rùn)發(fā)派人，但把所有的新零售經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品毫無(wú)保留的給了我們。」

更重要的是，這種關(guān)系只是阿里操盤零售行業(yè)的一個(gè)縮影——或者說(shuō)一份范本——它所瞄準(zhǔn)的，是可復(fù)制、規(guī)模化、全鏈路的推廣落地，所謂新零售和舊零售的更迭，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是有沒(méi)有使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的分別，它涉及到從觀念水位到組織架構(gòu)的脫胎換骨，賦能只是其中最為顯性的一環(huán)。

美妝品牌林清軒創(chuàng)始人孫來(lái)春是這么說(shuō)的：「當(dāng)我們決定要開(kāi)始做新零售，第一件事就是公司內(nèi)部組織改造，將電商部門與線下門店管理部門徹底打通，新零售需要思維和組織架構(gòu)保持一致。」

心齊才能辦大事。

2017年，電商渠道的交易規(guī)模占到中國(guó)社會(huì)零售總額的大約15%，也就是7萬(wàn)多億的盤子，其中8成的份額是由阿里系和騰訊系（京東）瓜分。

當(dāng)然這么并列不算妥當(dāng)，就像你和巴菲特站在一起的合計(jì)財(cái)富值，并不能分別反應(yīng)你們二人的真實(shí)身價(jià)。如果不是有意偏袒的話，那么承認(rèn)阿里在線上領(lǐng)域已經(jīng)具有獨(dú)占性的壁壘，其實(shí)不算特別主觀的判斷。

問(wèn)題在于，線上增長(zhǎng)的空間已經(jīng)相當(dāng)逼仄，無(wú)論是流量、用戶還是滲透力度，做大蛋糕的一切想象都在指向線下，是大大小小的商超、便利店、小賣鋪構(gòu)成了解決長(zhǎng)尾消費(fèi)的毛細(xì)血管，而「皮之不存，毛將焉附」的道理，放之四海而皆準(zhǔn)。

所以互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在不太喜歡談?wù)摗割嵏病梗《氖浅錆M和氣生財(cái)意味的「賦能」，就是我把技術(shù)能力賦予過(guò)去，扶持符合新經(jīng)濟(jì)生態(tài)的多樣化物種。

天貓新零售平臺(tái)事業(yè)部正在面對(duì)一個(gè)又一個(gè)以前從未打過(guò)交道的客戶：它們不再是那些開(kāi)著淘寶或者天貓網(wǎng)店、或者至少雇傭了TP公司協(xié)助打理業(yè)務(wù)的電子商務(wù)常客，而是一度以為數(shù)字經(jīng)濟(jì)與己無(wú)關(guān)、把生意建立在實(shí)體門店之上的各色品牌商家。

就像史詩(shī)文學(xué)里所記載的，該來(lái)的終究會(huì)來(lái)，早一點(diǎn)還是晚一點(diǎn)，其實(shí)區(qū)別不大。

若是以「人貨場(chǎng)」的三要素來(lái)作出評(píng)估，那么以阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，實(shí)際上是在過(guò)去二十年的時(shí)間里，掌握了「人」這個(gè)核心資源，并有了「挾天子以令諸侯」的本事。

馬云之所以敢于聲稱數(shù)據(jù)就是未來(lái)的石油，是因?yàn)榘⒗飵缀跄軌蚶L制中國(guó)所有具有消費(fèi)能力、帶有網(wǎng)絡(luò)身份的用戶畫像，而它在體量如此龐大的今天仍然能夠保持高速增長(zhǎng)，正是取決于對(duì)于存量數(shù)據(jù)的挖掘效率。

有了圍繞「人」構(gòu)建出來(lái)的場(chǎng)景依賴，包括賬號(hào)系統(tǒng)、支付習(xí)慣、社交關(guān)系、配送網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、電子錢包等等籌碼，阿里才有底氣去向把持著剩下「貨」和「場(chǎng)」兩大要素的零售商推銷融合方案。

事實(shí)上，「貨」所代表的供應(yīng)鏈管理、「場(chǎng)」所代表的門店終端設(shè)施，也都在被互聯(lián)網(wǎng)公司逐層滲透，加以改造。

至于阿里在不斷建立新的商業(yè)生態(tài)過(guò)程里積累下來(lái)的有關(guān)如何教育市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，可以歸納為十個(gè)字：「賣家教賣家，賣家學(xué)賣家。」

從淘寶時(shí)代開(kāi)始，平臺(tái)生長(zhǎng)出來(lái)的頭部賣家，就是其余賣家的學(xué)習(xí)對(duì)象，而阿里居中調(diào)度的，則是幫助先進(jìn)帶后進(jìn)、用實(shí)例論證程序，平臺(tái)不必自賣自夸，商家自然會(huì)去關(guān)注最掙錢的同行是怎樣做的。

所以，在上個(gè)月月底舉辦的天貓新零售公開(kāi)課上，天貓總裁靖捷向著臺(tái)下2500名品牌商家強(qiáng)調(diào)，阿里并不是要給出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的答案，而是鼓勵(lì)分享——包括天貓自己的——無(wú)數(shù)次試錯(cuò)沉淀下來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)。

于是，「每次天貓新零售公開(kāi)課的主角都是是商家分享，我們發(fā)現(xiàn)每一場(chǎng)會(huì)議之后，商家會(huì)自發(fā)組建新零售交流釘釘群，隨時(shí)相互分享新零售的心得成果。」

另一方面，要說(shuō)阿里和騰訊在解決方案的推行上所存在的細(xì)微差異，那就是阿里更加偏向于在商戶的流水（GMV）里抽傭，其邏輯在于我?guī)湍銈冎亟松虡I(yè)形態(tài)，每一筆交易都浸泡著新零售的心血結(jié)晶，所以分賬勢(shì)必建立在收入結(jié)構(gòu)之上，按百分比談判的主張，也繼承了電子商務(wù)的游戲規(guī)則。

而騰訊則相對(duì)青睞收取工具的租金，它自視沒(méi)有能耐去教商家怎么做生意——是盈是虧，取決于你們自己的本事——而我的商業(yè)利益，汲取自支付費(fèi)率、拉客流量、計(jì)算資源這些業(yè)務(wù)，它同樣是上層建筑的遺產(chǎn)，即定位于「連接器」的愿景，求輕避重。

深度捆綁還是萍水相逢還是，自在人心。

理解了這個(gè)層面的異同，也就能夠理解這兩大巨頭的進(jìn)擊和野心，它們已經(jīng)各自在線上擁有了龐大的帝國(guó)疆域，且已形成自然而暫時(shí)的平衡，新的硝煙，一定會(huì)在尚未全面染指的線下點(diǎn)燃。

而零售業(yè)，就是當(dāng)下的橋頭堡。