站在2019年末回望：電商快遞的十年，為啥合縱連橫成主流

 

江湖看似風(fēng)平浪靜，實(shí)則暗流涌動(dòng)。

 

招式看似無(wú)關(guān)緊要，實(shí)則舉足輕重。

 

大勢(shì)看似影影綽綽，實(shí)則波瀾壯闊。

 

2019年，風(fēng)起于青萍之末，電商快遞江湖，正在經(jīng)歷十年未有之變局。

 

阿里入股申通，“四通一達(dá)”只剩韻達(dá)不姓馬；還在“物流裸奔”的拼多多，拋出了“新物流”計(jì)劃；順豐對(duì)電商件念念不忘，年中推出特惠專(zhuān)配，又收購(gòu)了唯品會(huì)快遞；蘇寧物流，廣建倉(cāng)、密結(jié)網(wǎng)、長(zhǎng)驅(qū)入縣鎮(zhèn)、深度融天天，“到倉(cāng)到店到家”三大場(chǎng)景解決方案，漸成全局之勢(shì)。

 

快遞行業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)局、未來(lái)的變局，其實(shí)都取決于今日之棋局。

 

2019，大勢(shì)已成。

 

 

“四通一達(dá)“，阿里已經(jīng)把“四通”盡收囊中。

 

申通快遞，阿里已經(jīng)是第一大股東。2019年3月，阿里巴巴以46.6億元人民幣的價(jià)格，收購(gòu)了申通快遞14.6%的股份。8月，又收購(gòu)申通31.35%的股份，約定收購(gòu)價(jià)為99.82億人民幣。這樣算下來(lái)，阿里巴巴總計(jì)以146.42億的價(jià)格，收購(gòu)了申通45.59%的股份。陳德軍、陳小英兄妹套現(xiàn)退隱，也算是一番佳話(huà)。

 

圓通快遞，阿里則是第二大股東。阿里創(chuàng)業(yè)投資有限公司持有圓通11.01%股份。而圓通的第三大股東云鋒新創(chuàng)股權(quán)投資中心，持有5.32%股份。云鋒基金是馬云與虞鋒一起創(chuàng)辦，馬云持股45%，云鋒基金也就帶有非常濃厚的阿里血統(tǒng)。

 

中通快遞，阿里巴巴為第三大股東，持股7.3%，擁有2.2%的投票權(quán)。

 

還有一“通”就是百世匯通快遞，現(xiàn)在的百世集團(tuán)（BEST.NYSE），阿里也是第一大股東。阿里巴巴持股26.8%，擁有46%的投票權(quán)，快追上百世CEO周韶寧所持的投票權(quán)46.4%。

 

“四通一達(dá)”，只剩韻達(dá)，對(duì)韻達(dá)，阿里也是志在必得。但有一大變數(shù)——拼多多。還在“物流裸奔”的拼多多需要韻達(dá)。

 

那么，拼多多會(huì)不會(huì)入股韻達(dá)？想入也入不了，這點(diǎn)拼多多非常清楚。

 

 

阿里巴巴入股申通之前，拼多多就曾和申通洽談過(guò)投資，“開(kāi)出的價(jià)錢(qián)更高”，但還是被阿里巴巴“截胡”。道理很簡(jiǎn)單，商流決定物流，申通的淘寶天貓平臺(tái)業(yè)務(wù)量占比在50%以上，拼多多業(yè)務(wù)量占比在20%左右。誰(shuí)是衣食父母，一目了然。

 

韻達(dá)和申通的處境相似，雖沒(méi)有具體數(shù)字披露，但韻達(dá)的表述是“快遞業(yè)務(wù)量中淘寶件所占比例較大”，更有消費(fèi)者在百度知道發(fā)出靈魂拷問(wèn)——“為什么我在淘寶買(mǎi)東西，80%都是發(fā)韻達(dá)快遞？”阿里事實(shí)上與韻達(dá)在業(yè)務(wù)合作上已經(jīng)走得很近了。

 

基于對(duì)電商件的依賴(lài)，韻達(dá)很難拒絕阿里。而上市之后的韻達(dá)，雖然傳統(tǒng)加盟模式讓其看起來(lái)比較保守，但也有阿里所需要的物流服務(wù)質(zhì)量。

 

如此看來(lái)， 阿里將韻達(dá)收入囊中，是早晚的事。

 

而通達(dá)系在上市之后競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力已經(jīng)今非昔比，在成本方面已經(jīng)建立起了一定的護(hù)城河，而且正在試圖去爭(zhēng)奪一部分順豐高毛利的市場(chǎng)。

 

 

順豐在快遞行業(yè)高高在上，開(kāi)辟了商務(wù)件的護(hù)城河，也擁有了定價(jià)權(quán)，但今年明顯地表現(xiàn)出“下沉”的姿態(tài)。

 

2019年5月，順豐陸續(xù)推出特惠專(zhuān)配產(chǎn)品，收購(gòu)唯品會(huì)快遞業(yè)務(wù)，又一次殺入電商低端快遞市場(chǎng)，與“三通一達(dá)”同臺(tái)競(jìng)技。

 

順豐應(yīng)該是感受到了通達(dá)系的強(qiáng)大壓力，中通和韻達(dá)兩家的市場(chǎng)份額雙雙突破15%，特別是在美國(guó)上市的中通，市占率逼近20%，市值超過(guò)1000億元。

 

順豐上半年業(yè)務(wù)量增速8.5%，只有行業(yè)平均增速的三分之一，而且最核心的“時(shí)效件”業(yè)務(wù)增速只有4%。

 

順豐慢了。

 

 

順豐推出電商特惠件也是對(duì)京東的防范。京東物流今年推出四塊、五塊的價(jià)格大規(guī)模搶占市場(chǎng)，如果順豐再不降價(jià)，蛋糕就被別人分完了。這并不是簡(jiǎn)單的以犧牲毛利為代價(jià)換取業(yè)務(wù)量，而是在壟斷地位被打破之后的唯一選擇。

 

順豐要維持送貨快、安全、服務(wù)好的品牌認(rèn)知護(hù)城河，電商件的價(jià)格不會(huì)低到“四通一達(dá)”，但擠壓京東非常可能。

 

京東物流年初裁員降薪，降低成本，對(duì)劉強(qiáng)東的快遞員兄弟“下刀”，也算情非得已。

 

拼多多，在物流上的選擇并不“多多”。

 

“四通一達(dá)”上，阿里就要一統(tǒng)江湖，拼多多再怎么努力，也無(wú)法與其中任何一家關(guān)系更緊。其他快遞企業(yè)呢，比如宅急送？無(wú)論吞吐規(guī)模，還是覆蓋區(qū)域，甚至服務(wù)能力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法支撐拼多多的包裹需求。

 

投資并購(gòu)空間有限，如果自建物流呢？投資大、見(jiàn)效慢，甚至成與不成，都是未知數(shù)。自建物流有對(duì)標(biāo)的前車(chē)之鑒，2010年，阿里投資星晨急便，定位為電商物流，但兩年后，星晨急便就宣告倒閉。

 

平臺(tái)電商自建物流之路并不好走，拼多多選擇了第三條路：先是推出電子面單系統(tǒng)，后又正式宣布“新物流”計(jì)劃。

 

“新物流”平臺(tái)“將采用輕資產(chǎn)、開(kāi)放的模式，專(zhuān)注于通過(guò)技術(shù)為商家和用戶(hù)提供解決方案”。

 

做法和邏輯，與菜鳥(niǎo)何其相似，都是不送包裹，但包裹因我而送，且用智能、技術(shù)提高送包裹的效率。

 

拼多多的新物流，儼然一只小菜鳥(niǎo)，還看不出有多大不同。

 

不同之處在于，送包裹的快遞公司，和菜鳥(niǎo)是親兄弟，和拼多多不是，要知道當(dāng)年菜鳥(niǎo)剛起步的時(shí)候，各快遞公司的配合意愿也并不高。

 

但郵政局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019年上半年，拼多多平臺(tái)訂單量突破70億單，這又是一塊“四通一達(dá)”很難拒絕的蛋糕。

 

因此，未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，“四通一達(dá)”對(duì)于拼多多都會(huì)很糾結(jié)，腳上不該站隊(duì)，嘴上又饞得慌，一切未定之?dāng)?shù)，都在于阿里會(huì)不會(huì)祭出物流“二選一”的大殺器。

 

 

很多人認(rèn)為蘇寧物流和京東物流，是同一個(gè)物種，皆是電商平臺(tái)驅(qū)動(dòng)的自營(yíng)物流。

 

實(shí)則區(qū)別很大。

 

其一，不能拋開(kāi)線(xiàn)下布局，蘇寧門(mén)店與小店遍布城市社區(qū)、蘇寧幫客遍布全國(guó)縣鎮(zhèn)，蘇寧物流的“在身邊”優(yōu)勢(shì)，非京東可比；

 

其二，不能忽略天天快遞，蘇寧物流收購(gòu)天天已經(jīng)三年有余，融合、賦能、改造也漸顯成效，攬派兩條線(xiàn)加上低成本優(yōu)勢(shì)，也非京東所長(zhǎng)。

 

前者，既是前置倉(cāng)，又是配送站，讓城市電商購(gòu)物有收外賣(mài)的即時(shí)感，讓農(nóng)村電商消費(fèi)與城市同體驗(yàn)，這無(wú)疑是網(wǎng)購(gòu)的終極物流體驗(yàn)。

 

后者，則不僅彌和擴(kuò)大了蘇寧物流的快遞網(wǎng)絡(luò)，更是補(bǔ)充了蘇寧物流針對(duì)全網(wǎng)中小型商家的上行+下行服務(wù)能力。

 

在所有電商物流勢(shì)力中，蘇寧物流最為復(fù)雜，已經(jīng)讓人很難簡(jiǎn)單地以自建物流或者社會(huì)化物流來(lái)定義，它已經(jīng)成為一個(gè)隨機(jī)進(jìn)化體，既不依賴(lài)于任何其他電商平臺(tái)，又能夠成為決定其他電商平臺(tái)快遞勢(shì)力格局的關(guān)鍵變量。

 

 

但復(fù)雜歸復(fù)雜，蘇寧物流的進(jìn)化，其實(shí)還是有跡可循。

 

一是持續(xù)支撐蘇寧全場(chǎng)景零售的布局，二是將場(chǎng)景零售的物流能力開(kāi)放共享。背后的邏輯是：做全、做密、做精零售場(chǎng)景，最大限度滿(mǎn)足用戶(hù)需求，占領(lǐng)用戶(hù)的心智、時(shí)間與空間，以及將自建物流，變成行業(yè)共享生態(tài)。

 

截至9月30日，蘇寧的全場(chǎng)景零售擁有各類(lèi)自營(yíng)及加盟業(yè)態(tài)店面8407家，包含原蘇寧易購(gòu)門(mén)店、蘇寧小店、零售云門(mén)店、蘇寧紅孩子、蘇鮮生，甚至新收購(gòu)的萬(wàn)達(dá)百貨和家樂(lè)福等，線(xiàn)上則包含蘇寧易購(gòu)、蘇寧拼購(gòu)等平臺(tái)。

 

如果說(shuō)以上是蘇寧全場(chǎng)景零售的點(diǎn)，那么物流則是全場(chǎng)景零售的線(xiàn)，共同編織出蘇寧全場(chǎng)景零售的網(wǎng)。

 

對(duì)全場(chǎng)景零售，蘇寧物流同步甚至提前布局：2014年，完成8+46的大小件倉(cāng)網(wǎng)搭建，完成全國(guó)末端配送入戶(hù)網(wǎng)絡(luò)的搭建，完成基礎(chǔ)設(shè)施階段布局；2017年，收購(gòu)天天快遞，擴(kuò)充轉(zhuǎn)運(yùn)中心、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)上行能力；2018年在全國(guó)投入46座冷鏈倉(cāng)、入局即時(shí)配，完成生態(tài)布局。

 

一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)蘇寧通過(guò)線(xiàn)上蘇寧超市、蘇寧生鮮、中華特色館，線(xiàn)下蘇鮮生、蘇寧小店，多場(chǎng)景滿(mǎn)足用戶(hù)生鮮需求時(shí)，蘇寧物流即大力發(fā)展冷鏈，短短兩三年時(shí)間已經(jīng)快速構(gòu)建起一張覆蓋全國(guó)的生鮮服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建立起更多維的“生鮮加工中心+前置倉(cāng)+即時(shí)配”模式。

 

這一系列布局，看起來(lái)眼花繚亂，理起來(lái)千頭萬(wàn)緒，但蘇寧物流卻堅(jiān)持按照自己的大物流生態(tài)在構(gòu)建版圖，而且執(zhí)行可謂果斷，速度堪稱(chēng)高效。

 

2019年，蘇寧物流已構(gòu)建起倉(cāng)配、快遞、快運(yùn)、冷鏈、跨境、即時(shí)配、售后七大產(chǎn)品體系，蘇寧物流首次對(duì)外發(fā)布“到倉(cāng)、到店、到家”三大場(chǎng)景解決方案，且與云米、TCL、創(chuàng)維、喜臨門(mén)、玫琳凱、Rio、安鮮達(dá)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，涵蓋家電、家居、百貨、生鮮冷鏈等多個(gè)領(lǐng)域。

 

蘇寧物流開(kāi)放的步子，正在加快。

 

為什么蘇寧物流能提“到倉(cāng)、到店、到家”？因?yàn)樘K寧經(jīng)濟(jì)體的全場(chǎng)景零售布局戰(zhàn)略本身，就是“到倉(cāng)、到店、到家”。

 

蘇寧易購(gòu)集團(tuán)副董事長(zhǎng)孫為民曾說(shuō)：“在中國(guó)乃至在世界的零售企業(yè)中，蘇寧給大家一個(gè)非常鮮明的標(biāo)簽是‘善變’。而這個(gè)‘變’是蘇寧善于擁抱趨勢(shì)的變化。”

 

蘇寧物流難以定義，何嘗不是因?yàn)?ldquo;善變”，也正因?yàn)檫@種“善變”，我們找不到蘇寧物流的模式參照。

 

自成模式的蘇寧物流，反而不用受制于人，反而不用看人臉色，反而具有更大的想象空間。

 

在電商快遞這個(gè)市場(chǎng)中，最大的增量來(lái)自拼多多，而這個(gè)增量也會(huì)帶來(lái)最大的變量。

 

拼多多與阿里的戰(zhàn)爭(zhēng)肯定會(huì)繼續(xù)升級(jí)，阿里也大概率會(huì)通過(guò)物流來(lái)遏制它。快遞是電商平臺(tái)的腳，這是必須要抓住的戰(zhàn)略資源。可以想象，拼多多與阿里的競(jìng)爭(zhēng)到了白熱化，就有可能出現(xiàn)2選1的極端情況。

 

彼時(shí)，快遞就成了最核心的武器。流量對(duì)快遞的滋養(yǎng)，既有可能分化戰(zhàn)場(chǎng)的格局，也有可能重建戰(zhàn)場(chǎng)的秩序。

 

除了已經(jīng)站隊(duì)的之外，順豐、郵政、天天快遞、德邦、優(yōu)速，現(xiàn)有市場(chǎng)上的玩家只要夯實(shí)發(fā)展的根基，就有絕地反擊的機(jī)會(huì)。更何況，電商戰(zhàn)場(chǎng)，商流、物流從來(lái)相輔相成，最終，誰(shuí)需要誰(shuí)還真的不一定。

 

市場(chǎng)總是呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)均衡的。

 

十年前，新《郵政法》頒布，民營(yíng)快遞企業(yè)終于等來(lái)合法身份。

 

十年前，快遞企業(yè)dds、小紅馬，風(fēng)頭正盛，如今已歸于塵埃，鮮有人知。

 

十年前，全國(guó)快遞日單量500萬(wàn)，如今達(dá)到每天1.5億。

 

十年演變，快遞戰(zhàn)局由快遞起家的順豐，電商平臺(tái)孵化下的菜鳥(niǎo)“四通一達(dá)”、蘇寧物流、京東物流主導(dǎo)。

 

未來(lái)十年的快遞戰(zhàn)局演變基礎(chǔ)，大體格局清晰，“四通一達(dá)”歸于阿里，拼多多用菜鳥(niǎo)的模式邏輯與之分食市場(chǎng)，蘇寧物流深耕供應(yīng)鏈+快遞全場(chǎng)景模式，順豐入局電商快遞，整個(gè)市場(chǎng)的份額或被重新分配，而京東保守經(jīng)營(yíng)，守住成果和成本。

 

電商快遞江湖誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)，一目了然。但結(jié)局如何，尤未可知。