時間：2020-02-19 11:36:48 點擊：次
來源：中國企業(yè)家雜志 作者：徐碩

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猝然而至的疫情，對長期號稱要鍛造供應(yīng)鏈、打通線上線下的大型商超是一次極致考驗，也是一次中場檢驗。

“這些天，同事們也有害怕和焦慮，但沒有人退縮做‘逃兵’，和湖北的戰(zhàn)友們面對的困難相比，這一切都算不上什么。”從1月23日接到任務(wù)后，沃爾瑪中國生鮮供應(yīng)鏈華南生鮮配送中心總經(jīng)理蔡鑫就一直沒有閑過，接手湖南部分地區(qū)18家門店的商品配送，任務(wù)量不小。以往新店準備期至少超過兩周，而這次他和團隊只有不到48小時完成搭建系統(tǒng)、協(xié)調(diào)場地等工作。

“不僅僅是人手緊缺，蔬菜等鮮食日配送量也超過了春節(jié)備貨最高峰，是以往的3倍以上。”蔡鑫告訴《中國企業(yè)家》，這次還轉(zhuǎn)運消毒用品、口罩等生鮮配送中心以往沒有操作過的特殊物資，最初幾天遇到的困難層出不窮。

1月23日，武漢封城當天，沃爾瑪供應(yīng)鏈團隊就已經(jīng)進入“戰(zhàn)備”狀態(tài)，成立了緊急調(diào)配小組，提前一周針對疫情可能對物流的影響制定了三套不同級別的應(yīng)急預案，力保湖北等4省70多家門店的物資運輸和供應(yīng)。

武漢是沃爾瑪中國重要的物流樞紐，沃爾瑪在中國的19個配送中心有2個在武漢，其中武漢生鮮配送中心的規(guī)模僅次于華南，為湖北、江西、湖南，以及河南部分地區(qū)的超過70家門店提供商品配送服務(wù)，并且暫存著輻射周邊省市春節(jié)期間所需果蔬等大量物資。

武漢繼周邊城市封城，物流受阻。“我們必須調(diào)整原有的物流網(wǎng)絡(luò)，讓武漢的兩個配送中心在疫情期間只負責湖北省內(nèi)的門店配送，周邊省份的門店則切換至其他配送中心供應(yīng)。”沃爾瑪中國生鮮冷鏈運輸高級經(jīng)理唐杭說，為了保證及時供應(yīng)，調(diào)整的重中之重就是相關(guān)配送系統(tǒng)信息的及時切換。

“每一條路，都可能遇到阻塞，第一趟都只敢安排小車，不行再折返，確保能通行才會安排大車。”作為生鮮冷鏈運輸團隊的一員，唐杭清楚不打通這些運輸路線，未來的配送將會很難進行，更不要說保證物資充足。

而在供應(yīng)鏈的規(guī)劃和布局調(diào)整中，系統(tǒng)調(diào)配需要各環(huán)節(jié)大量的信息交換，否則無法保障線路的順利開通。經(jīng)過多方協(xié)調(diào)，沃爾瑪終于在48小時內(nèi)聯(lián)通了40條省內(nèi)的運輸線路，保障黃岡、仙桃、咸寧、宜昌、孝感、黃石、荊州等地市的物資配送。

對商超而言，疫情期間各地嚴防死守的交通管制，對其物流、供應(yīng)鏈乃至線上線下的配送環(huán)節(jié)，都是一次新的考驗。

“送貨量由原來的50單左右猛增到了近百單，再加上不少路段實行了交通管制，對配送時長影響很大。”劉偉是永輝超市（重慶）駐店配送員，大年初四返崗，每天從早上7點干到晚上10點，“超市每個人都在堅守，永輝到家成了門店最忙碌的部門之一，其他組的同事早班結(jié)束后，也會前來幫忙揀貨、打包。”

盡管永輝在武漢并沒有門店，但從大年初二開始（1月25日），永輝就啟動24小時不停配機制，由永輝物流平臺統(tǒng)一指揮全國各物流中心配送工作，永輝物流（全國倉）啟動緊急配送方案，對食品百貨、生鮮中心采取綜合排班，充分利用兩倉之間的高低峰期作業(yè)差異，在人員、設(shè)備等方面資源共享，緩解廠商配送困難等等。春節(jié)期間，永輝返崗的配送員也從600人增加到2200人，返崗率達70%。

在供應(yīng)鏈方面，永輝一線采購人員全體停休，啟動“田間尋貨源”“田間現(xiàn)采”的方案，組織貨源，并加大生鮮物流中心蔬菜、大米等重點民生商品的配送力度，僅大年初二（1月26日）到初六（1月30日），生鮮物流中心總配送量2.55萬噸，其中，大米6900噸，蔬菜1.3萬噸，面粉800噸，水果3200噸。

永輝2019年4月剛剛做了一次重大的架構(gòu)調(diào)整，全國按區(qū)域劃分為十大戰(zhàn)區(qū)，將發(fā)展權(quán)、采購權(quán)、人力權(quán)更大限度地下放，讓每個戰(zhàn)區(qū)都能最大限度地深耕當?shù)厥袌觥４舜螒?yīng)對疫情，是架構(gòu)調(diào)整后的首次重大戰(zhàn)役。

“這次疫情對商超企業(yè)的門店運營、物流配送和供應(yīng)鏈實力都是一個巨大的考驗，也給了我們一個檢驗自身的機會。”永輝超市總裁李國對《中國企業(yè)家》表示，除了調(diào)整商品品類、優(yōu)化撿貨流程以及加強運力保證等環(huán)節(jié)，永輝在全面打通門店端、物流端、供應(yīng)鏈端，進一步提升到家服務(wù)訂單的履約能力。“比如永輝到家以小區(qū)為單位集中裝箱配送，通過小貨車、三輪車等多種交通工具，采用訂單集中配送的方式，最大程度提高配送效率。”

在調(diào)整為十大戰(zhàn)區(qū)后，永輝與京東達成深度合作。此次面對疫情，在訂單高峰期，永輝就聯(lián)同達達眾包騎士配送消化波峰，保障門店到家服務(wù)時長。據(jù)永輝到家團隊相關(guān)負責人介紹，近三天，永輝超市bravo門店到家服務(wù)訂單量增長超過了30%。

截至2月8日，永輝超市到家服務(wù)日單量突破30萬單，銷售額突破3000萬元。“越來越多的消費者選擇了線上買菜，對企業(yè)供應(yīng)鏈、配送等服務(wù)提出了新的挑戰(zhàn)。”李國告訴《中國企業(yè)家》，這意味著永輝超市需要進一步加快線上線下融合發(fā)展。

不只是永輝，家樂福到家業(yè)務(wù)的訂單也在春節(jié)期間增長了三倍多，其中蔬菜訂單量同比增長680%。

 “未來北京及各個地區(qū)都將迎來返程高峰，這種趨勢還將持續(xù)一段時間，預計會出現(xiàn)一波網(wǎng)購高峰，水果蔬菜、飲用水、米面糧油等生活用品需求將集中釋放。”北京蘇寧物流總經(jīng)理胡潘表示。

但在人員緊缺情況下，家樂福還是在近日提出搭建一小時達服務(wù)，而如今哪怕是曾經(jīng)能保證30分鐘必達的盒馬，都要提前一天下單才有可能完成配送，家樂福又如何在短期內(nèi)快速搭建起一個高效的配送團隊？

“采購人員在疫情初期便開始拓展國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)貨源，嘗試多渠道訂貨，保障全國的市場供應(yīng)和價格穩(wěn)定，蘇寧從集團各產(chǎn)業(yè)抽調(diào)千余人增援家樂福門店的揀貨配送服務(wù)，確保服務(wù)質(zhì)量，一小時準時送達。”家樂福中國CEO田睿對《中國企業(yè)家》表示，近期“家樂福1小時達”服務(wù)在蘇寧易購APP已正式上線，再加上此前已經(jīng)合作的美團、餓了么等外賣平臺，基本上可以保證1小時到家的服務(wù)。

如果不是突發(fā)的疫情，整個零售行業(yè)應(yīng)該還在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、全渠道擴展等方面摸索前行，尋找更大的發(fā)展空間。此次疫情過后，大型商超企業(yè)一定會加速調(diào)整未來戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營策略。

尤其是線上購物方式不斷滲透，加速了傳統(tǒng)商超在線上線下環(huán)節(jié)的打通。“一方面既要突破傳統(tǒng)門店的經(jīng)營思路，充分調(diào)動線下產(chǎn)業(yè)的主觀能動性，在門店互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展及離店的銷售方式上進行創(chuàng)新。另一方面則要利用蘇寧易購自營的供應(yīng)鏈、自營物流的優(yōu)勢，在貨源保障以及物流時效上最大程度服務(wù)消費者。”在蘇寧易購集團副總裁顧偉看來，未來傳統(tǒng)商超不能脫離線上獨立存在，讓消費者在家也可以感受雙線零售場景的服務(wù)。

“在商品規(guī)劃方面，我們會增加更多品類，而在用戶體驗方面，則針對門店購物環(huán)境進行升級。”田睿表示，疫情雖然對零售、旅游、餐飲等行業(yè)影響較大，但所有的事情都是危中有機，機遇與挑戰(zhàn)并存。

“比如消費者的生活方式、生活習慣都會出現(xiàn)一系列的變化，更注重衛(wèi)生、更提倡居家的生活方式等等。”田睿說，對家樂福而言，2020年除了門店方面的升級，在經(jīng)營策略方面也將做出一定調(diào)整，一是對產(chǎn)品升級，加大生鮮品類的比重；二是在IT技術(shù)、配送履約等方面大量投入繼續(xù)發(fā)展到家業(yè)務(wù)，在家樂福門店周邊3公里甚至更大的輻射半徑內(nèi)實現(xiàn)一小時達，以期滿足用戶的多元需求。

事實上，近兩年來，零售商超都在不斷拓展自己的邊界，不管是沃爾瑪中國與京東合作，將門店、用戶、庫存完全打通，上線云倉服務(wù)，實現(xiàn)線上線下無縫鏈接，還是永輝通過距離永輝最近的MINI業(yè)態(tài)，發(fā)展社區(qū)團購的自提模式，實現(xiàn)MINI業(yè)態(tài)和到家業(yè)務(wù)的有機結(jié)合，都進一步說明線上線下的消費邊界變得逐漸模糊，而疫情的到來，無疑加速了這種變化，讓傳統(tǒng)商超不得不從小心謹慎慢慢試錯中過渡到不遺余力的拼命奔跑上。

“如今不同于17年前的非典時期，那個時候我們只有十多家福建地區(qū)的連鎖超市，但現(xiàn)在我們的門店已經(jīng)覆蓋了28個省（區(qū)市），物流體系、供應(yīng)鏈體系等都有了長足的發(fā)展。”李國表示，這次疫情，也間接培養(yǎng)了用戶通過線上下單，線下門店自提的方式進行購物的習慣，用戶新習慣的養(yǎng)成也將倒逼商超企業(yè)進行改革。

而對永輝而言，不管是調(diào)整組織架構(gòu)，還是要約收購中百集團，聯(lián)合百家開出百家永輝，或者并購補充業(yè)態(tài)，在四川入股紅旗連鎖等等，都是在大賣場業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上拓展自己的邊界。永輝MINI作為永輝云超板塊的重點項目，未來也將在原有門店的基礎(chǔ)上，協(xié)同永輝此前資源優(yōu)勢，在重慶、福建等地繼續(xù)探索小型業(yè)態(tài)。對于2020年，李國也曾公開表示：“永輝仍會聚焦夯實永輝內(nèi)部核心業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)建設(shè)，如果有符合永輝發(fā)展戰(zhàn)略的并購整合機會，也會適時考慮。”

但未來門店的作用究竟是前置倉模式，還是小店+大店互為補充，如何將線上線下供應(yīng)鏈系統(tǒng)打通，都將是疫情過后各大商超企業(yè)不得不做出的決策。