時(shí)間：2016-10-17 10:08:49 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：銷(xiāo)售與市場(chǎng) 作者：柳偉亮

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電子商務(wù)短短10多年的發(fā)展歷史本身就預(yù)示著未來(lái)的無(wú)限可能性,。在目前這個(gè)時(shí)代,，電子商務(wù)已經(jīng)越來(lái)越不應(yīng)該視為一個(gè)獨(dú)立的行業(yè)，而應(yīng)當(dāng)是一種思維方式,，逐漸變得與每一個(gè)行業(yè)和越來(lái)越多的人息息相關(guān),。

電商過(guò)去10年的發(fā)展與反思

如果用兩個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)形容過(guò)去10多年電子商務(wù)的發(fā)展,，那跑馬圈地和血腥競(jìng)爭(zhēng)是再貼切不過(guò)了,。

“天下武功唯快不破”是在互聯(lián)網(wǎng)界一直備受推崇的一個(gè)商業(yè)規(guī)則,，電子商務(wù)10年多的發(fā)展基本上是各家企業(yè)一路狂奔，企圖以規(guī)?；蛘呤袌?chǎng)份額換取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跑馬圈地的過(guò)程,。電子商務(wù)披著互聯(lián)網(wǎng)的外衣，市場(chǎng)進(jìn)入者大部分也都是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者,，很多人沿用了其他互聯(lián)網(wǎng)公司成功的慣用思維，在發(fā)展的初始階段不顧一切地圈用戶求規(guī)模,，在經(jīng)營(yíng)上也有很多非理性的行為,，比較典型的是在“千團(tuán)大戰(zhàn)”時(shí)期各家團(tuán)購(gòu)企業(yè)巨資投放廣告，并且不計(jì)成本和手段地用高薪挖人,。但是電子商務(wù)歸根結(jié)底是一個(gè)有著濃厚傳統(tǒng)色彩的互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè),，涉及復(fù)雜的商業(yè)環(huán)節(jié)，而且電子商務(wù)本身的毛利率并不高,，對(duì)資金的需求量卻很大,，與其他高毛利、輕模式的純互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式有著根本性的不同,。對(duì)電子的過(guò)度依賴使得很多企業(yè)的用戶體驗(yàn)令人失望,，花費(fèi)巨額營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用換來(lái)的新用戶最終能夠留存下來(lái)的非常有限，企業(yè)自身的造血能力不足,，更難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,，這使得很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的不得已變得一切以融資為中心,，有人將此形容為是一種擊鼓傳花的游戲，用前一輪的融資不計(jì)成本地做大規(guī)模,，然后尋求下一個(gè)接盤(pán)者,。

在市場(chǎng)還處于賽馬的階段，在企業(yè)還處于早期融資的時(shí)點(diǎn),，也或者是大家還沒(méi)有看明白這門(mén)生意的玩法,，可能會(huì)有投資者愿意理性或者非理性地支持企業(yè)的發(fā)展。但是如果巨額的資金換不來(lái)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升,，投資者看到的只是越來(lái)越大的虧損,，資本的泡沫終究是會(huì)破滅的，這就是進(jìn)入2011年下半年很多企業(yè)呼喊冬天到了的原因,?？墒俏覀兛吹叫袠I(yè)仍然在高速成長(zhǎng)，領(lǐng)軍企業(yè)的優(yōu)勢(shì)也在逐步擴(kuò)大,，所以這并不是行業(yè)的冬天,，而是企業(yè)融資的冬天，隨之宣告的是舊有的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)窮途末路,。隨后多米諾骨牌效應(yīng)開(kāi)始顯現(xiàn),，大量的企業(yè)宣告倒閉或者收縮戰(zhàn)線。

伴隨企業(yè)跑馬圈地過(guò)程的是血腥的競(jìng)爭(zhēng),，其激烈程度不亞于任何一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),，而價(jià)格戰(zhàn)則是競(jìng)爭(zhēng)最外在的表現(xiàn)形式，其間往往還口水飛濺,，精彩紛呈,。在互聯(lián)網(wǎng)上價(jià)格更加透明，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本更低,，這為價(jià)格戰(zhàn)提供了一個(gè)更加肥沃的土壤,。不過(guò)很多企業(yè)迷失在了盲目的價(jià)格戰(zhàn)里，由于缺乏對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造而造成“無(wú)降價(jià)無(wú)銷(xiāo)售”的局面,，但是另一些企業(yè)卻利用價(jià)格的武器獲得了用戶的永久留存,，并逐步引導(dǎo)用戶從對(duì)價(jià)格的關(guān)注慢慢過(guò)渡到價(jià)值上，京東就是其中非常典型的一個(gè),。

互聯(lián)網(wǎng)具有非常強(qiáng)大的輻射范圍和聚客能力,，也因此具有更強(qiáng)的馬太效應(yīng)，同一種模式在市場(chǎng)上很難容得下三家以上發(fā)展?fàn)顩r良好的企業(yè)存在,，并且零售業(yè)本來(lái)就是一個(gè)非常講究規(guī)模效應(yīng)的事情,，沒(méi)有規(guī)模的業(yè)績(jī)是毫無(wú)意義的。正如貝索斯所強(qiáng)調(diào)的“這是一場(chǎng)比賽,，誰(shuí)第一個(gè)獲得了市場(chǎng)份額,，誰(shuí)就成了標(biāo)桿,，別人繞過(guò)去是不容易的”。隨著大量的企業(yè)出局,，除了一直就非常強(qiáng)大的阿里巴巴,，京東也逐漸成長(zhǎng)為另一個(gè)大型的綜合電商平臺(tái)。京東在夾縫中的成功在于其更好地滿足了消費(fèi)者對(duì)購(gòu)物的期待,，在所有人燒錢(qián)拼規(guī)模,、打價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，京東形成了自身的造血能力,，也燒出了核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)“人口紅利”時(shí)代基本結(jié)束，過(guò)去幾年水漲船高的發(fā)展模式將難以持續(xù),，企業(yè)不再有大把的低價(jià)流量和大量的新增用戶,，企業(yè)管理的命題由如何拓展新用戶轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾翁嵘嫌脩舻膯挝粌r(jià)值貢獻(xiàn)，如何將別人的用戶更多地轉(zhuǎn)化為自己的用戶,，而這背后都是對(duì)精細(xì)化管理的要求,，這是擺在所有電商企業(yè)面前的一道永恒命題。精細(xì)化管理即是以用戶體驗(yàn)為中心,，持續(xù)不斷地進(jìn)行品類(lèi),、供應(yīng)鏈，以及服務(wù)等方面的優(yōu)化,，實(shí)現(xiàn)成本與效率的最佳配比,，注重增長(zhǎng)的質(zhì)量和效益。

經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展,，不僅阿里巴巴,、京東等大型的電商平臺(tái)初具雛形，大量的垂直電商,、傳統(tǒng)企業(yè)也進(jìn)行了很多生存試驗(yàn),，電子商務(wù)已經(jīng)從一塊生地變成了熟地，那么未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)之一就變成了差異化,。京東需要在與阿里巴巴的平臺(tái)之爭(zhēng)中找到更多差異化的優(yōu)勢(shì)以求后發(fā)先至，垂直電商也需要有差異化的定位來(lái)尋找巨頭覆蓋下的生存空間,，至于新進(jìn)入者就更需要在差異化上做足文章找到存續(xù)下來(lái)的機(jī)會(huì),。差異化可能來(lái)自供應(yīng)鏈效率的提升，以及產(chǎn)品,、銷(xiāo)售方式和品牌塑造等方面的創(chuàng)新,。

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