快遞兩大趨勢：直營與加盟，看二者如何發(fā)展
（2）跨境電商的保稅：客戶通過電商網站下單之后,，與韻達貨運有合作關系的海外供貨商將貨物發(fā)送至韻達貨運海外倉庫,，通過航運手段運送至國內之后，先保存在韻達貨運國內的保稅倉庫,，在需要時進行海關通關檢查,，進入本地快件庫進行派送服務。
網絡中的每一個參與者均追求自身利益最大化,，帶來全網超高效率與超低成本,，雖然加盟模式下快件的攬收、分撥,、轉運及派送環(huán)節(jié)是由不同的主體完成,，但表面上“各自為政”的狀態(tài)并沒有影響到整個網絡的效率。
2015年我國快遞最高日處理量突破1.6億件,，按市場份額估算,，三通一達的最高日處理快件量約8000萬件，平均每家企業(yè)2000萬件,，相比之下,，美國快遞業(yè)的最高日處理量也僅為8000萬件左右。這說明了加盟模式的全網運作效率是非常強大的,，毫不遜色于美國快遞巨頭,。
加盟制快遞得以保證全網效率與成本的最優(yōu)配置，根本原因在于網絡中的每一個參與者均追求自身利益最大化,。
這其實來源于一條非?；镜慕洕鷮W原理。一方面,，快遞總部的利益與加盟商的根本利益是相一致的，總部與加盟商追求利潤最大化都需要提高收入,、控制成本,，加盟商提升業(yè)務量和收入（例如開拓客戶）和控制成本（提高收派環(huán)節(jié)運作效率）的舉措也是有益于總部和整個快遞網絡的，這是“看不見的手”,。
另外一方面,，快遞總部通過對加盟商強有力的管控調節(jié)了兩者利益有沖突的部分，這是“看得見的手”,。
例如加盟商出于自身利益的最大化可能會降低服務質量,，而總部通過嚴格的考核和淘汰制度約束了加盟商的行為。因此,，基于一致的根本利益和總部的約束,，網絡中的不同主體追求自身利益最大化的行為和決策自然而然帶來了全網的超高效率與超低成本,。
直營快遞的護城河來自于高服務品質的溢價
直營快遞的成本無法與互聯網模式下的加盟快遞相比直營模式下快遞企業(yè)的收入成本結構以及資本特性與互聯網模式下的加盟快遞有著本質上的差異，根源在于兩者截然不同的運營模式,。
在直營模式下,，總部控制了全部快遞網絡，包括干支線運輸,、中轉場和配送網點,，因此全網的資產、人員,、收入和成本也全部進入了直營快遞企業(yè)的體系中,。
●收入成本結構差異顯著
直營模式下，收派件取得的收入,、發(fā)生的成本,，人員福利、購置設備支出等都納入總部統(tǒng)一結算,。順豐與三通一達在收入,、成本結構上的差異很好地說明了這一點。在收入端,，直營模式的順豐能夠獲得所提供快遞服務的全部收入,。
相比之下，三通一達總部的收入來源于向加盟商收取的面單收入,、中轉費以及派送費收入,，其實質是快遞總部與加盟商共同分享向客戶提供快遞服務的全部收入。成本端的情況與收入端類似,，對于直營模式,，整個快遞網絡的運營成本都要由快遞企業(yè)承擔。
而對于加盟模式,，快遞企業(yè)主要承擔干線運輸,、信息系統(tǒng)所產生的費用以及相應的外包支出（包括支付給加盟商的費用以及支付給承運商的費用）。
●重資產運營對應高資本開支與低ROE
由于整個網絡從總部到末端全部自行建設,，直營模式快遞企業(yè)最顯著的特點便是重資產運營,，主要反映在巨大的資本開支與偏低的凈資產收益（ROE）兩個方面。
資本性支出方面,，為了構建和維護龐大,、完善的快遞網絡，直營制快遞在運輸設備,、信息系統(tǒng),、倉儲土地和建筑方面有著持續(xù)的高投入。
以順豐為例，公司2013年-2015年資本性支出分別高達23.82億元,、56.64億元,、54.13億元，占當期營收的比重則達到了8.70%,、14.56%和11.25%,。中郵速遞（EMS）的數據也說明了同樣的情況，公司的資本性支出也一直維持在較高的水平,。
美國兩大快遞巨頭FedEx和UPS采用的同樣是直營化重資產模式,，因此也形成了巨額的資本性支出。
2015年,，FedEx和UPS投入網絡建設,、運力和信息技術的資金分別高達23.79億美元和43.47億美元。而且這種規(guī)模的投入并非短期現象,，最近十年,，FedEx每年的資本開支占收入比重高達8%到9%，UPS稍低一些,，但占比也在5%到6%左右,。
直營快遞需提供精確時效產品差異化競爭，一般快遞服務較難與加盟制快遞抗衡,。如果將順豐與三通一達的快遞服務產品進行對比,，我們不難發(fā)現，順豐所代表的直營快遞不僅在時效性產品方面要明顯超過三通一達代表的加盟制快遞,，也在業(yè)務條線的豐富度上遙遙領先,。
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