時間：2017-05-08 15:28:06 點(diǎn)擊：次
來源：中國物流與采購網(wǎng) 作者：

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被庫存和輿論壓迫近三年的李寧品牌，在創(chuàng)始人李寧本人重新執(zhí)掌公司后,，如今終于出現(xiàn)了一些復(fù)興的苗頭：

◎根據(jù)近期發(fā)布的2016年度業(yè)績報告顯示,，李寧集團(tuán)全年營收80.15億元，凈利潤達(dá)6.43億元,，同比增長4395.5%。

◎ 從營運(yùn)狀況看,，以吊牌價計算,，特許經(jīng)銷商于訂貨會的李寧品牌產(chǎn)品訂單連續(xù)14個季度取得按年增長。

一個顯而易見的信號是：創(chuàng)始人李寧正帶領(lǐng)公司走出陰霾,，運(yùn)動品牌李寧開始復(fù)蘇,。

（李寧集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO李寧）

事實(shí)上，自2004年集團(tuán)上市以來,，李寧就逐漸下放權(quán)力給了職業(yè)經(jīng)理人,，而公司業(yè)績卻猶如過山車一樣直線降落。尤其是在行業(yè)遭遇寒冬之后,，2012-2014年期間,，集團(tuán)連續(xù)三年虧損，累計超過31億元,。直到2014年底,，年過半百的李寧重新接管公司，才使其有所好轉(zhuǎn),。

不能否認(rèn)的是,，一年時間從虧損31億到凈賺6.43億元，這個增長用“巨大”來形容毫不為過,。那么,，這一年李寧到底是如何實(shí)現(xiàn)“自我救贖”的,？

優(yōu)化供應(yīng)鏈 夯實(shí)管理基礎(chǔ)

從某種程度而言，供應(yīng)鏈管理在李寧公司占據(jù)著舉足輕重的地位,，可以說,，其變革的成敗系于供應(yīng)鏈管理的變革。

一直以來,，李寧公司都是把物流和配送業(yè)務(wù)外包給第三方,，在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外,，李寧基本退出了制造環(huán)節(jié),，成為價值鏈和供應(yīng)鏈上的整合者。因?yàn)?，李寧公司認(rèn)為,，對供應(yīng)鏈的管理，就是對需求的管理,。

實(shí)際上,，李寧公司的經(jīng)營模式很像做期貨：產(chǎn)品設(shè)計出來后，先開訂貨會,，經(jīng)銷商來下訂單,。訂單來了之后，李寧發(fā)給加工廠,，加工廠進(jìn)行統(tǒng)計,、合并、編號,、計算成本后,，再發(fā)給材料供應(yīng)商、輔料商,，然后由物流供應(yīng)商配合流通工作,。

目前，李寧公司供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是從供應(yīng)鏈的整體價值最大化出發(fā),，建立敏感型的整合供應(yīng)鏈,，即敏銳地捕捉市場需求的變化并快速響應(yīng)，同時不斷提高整個供應(yīng)鏈的效率,。

（李寧公司供應(yīng)鏈流程圖）

在該模式下,，李寧實(shí)現(xiàn)了從“輕公司”變成“快公司”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，將品牌設(shè)計中心,、原料供應(yīng)商、制造商,、倉庫,、配送中心和渠道商等有效地組織在一起,，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)降本增效,，并達(dá)到了以下成效：

① 形成利益共享體,。李寧從供應(yīng)鏈的整體價值最大化出發(fā)，聯(lián)手一批認(rèn)同李寧發(fā)展戰(zhàn)略,、相信與李寧“綁定”可以取得更大的發(fā)展的供應(yīng)商,，共同組建工業(yè)園。在優(yōu)化自身的同時,，帶動利益伙伴共同發(fā)展,，有效整合上下游資源，打造以需求為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理模式,。

從另一個角度看,，工業(yè)園形成的快速供應(yīng)鏈，也將李寧及其供應(yīng)商緊緊聯(lián)系在一起,，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟和利益共享體,，保障未來發(fā)展。

② 搶占市場先機(jī),。通過產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的有效整合,，李寧可以敏銳地捕捉市場需求的變化，并快速響應(yīng),，以獲得市場寶貴的時間先機(jī),。

供應(yīng)鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫存天數(shù),，資金的利用率得到有效的提高,。據(jù)了解，改造后的李寧供應(yīng)鏈,，平均庫存天數(shù)約為70天左右,，效率大為改觀，這也成為李寧公司高毛利率的一個有力支撐因素,。

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