3萬家實體門店入駐京東到家 線上線下零售從競爭到融合
據了解，新華都與“中臺”服務商屬于戰(zhàn)略合作，在線上訂單量達到一定規(guī)模之前，新華都使用該系統的成本可以忽略不計。
但是，對于體量較小的中小型零售商來說，以戰(zhàn)略合作形式引入“中臺”服務商的可能性相對較小。而自建“中臺”，在線上訂單尚未獲得規(guī)模效應之前，僅技術成本便是一大障礙。
這意味著，他們的門店系統暫時很難與O2O服務第三方平臺完全打通，在揀貨、庫存管理等環(huán)節(jié)需要大量人工操作。舉例來說，北京某區(qū)域型零售企業(yè)，接到線上訂單后，將其發(fā)到附近門店的微信群中，由各部門依照商品品類分別揀貨，隨后拍照上傳至微信群。再由相關人員手動輸入庫存系統，進行更新。
這也是目前O2O服務平臺需要解決的問題。一方面，鏈接中臺系統或許能全面提升實體零售商運營效率，即使未來接入的線下門店資源更多，依然能保持高速增長。另一方面，避免實體零售商對線上平臺帶來的增量有所疑問，通過其他渠道獲取，使得實體零售商鏈接O2O服務平臺的黏性必然受到影響。
新華都相關負責人認為線上流量一定會為實體門店帶來增量。但因為CRM系統尚未打通，新華都無法精準識別訂單來源于原有會員還是新增客群。
上述負責人表示，“增量應該來源于兩個方面，其一是消費需求增加，新華都的整體銷售額得到提升。其次是我們能夠識別，如今選擇新華都購物的消費者，此前是其他零售企業(yè)的客群。”
競合
盡管有了京東到家、美團、餓了么等第三方O2O平臺，但采訪多家零售企業(yè)后發(fā)現，自建配送系統，覆蓋“最后三公里”是他們的共識。一些體量較大的零售企業(yè)走在前面，例如大潤發(fā)近日推出的“極速達”業(yè)務、永輝也通過“社區(qū)合伙人”機制來解決落地配送問題。部分較為謹慎的零售商則選擇緩慢過渡，通過接入京東到家等第三方平臺，提升其線上運營能力。
這意味著，實體零售商與O2O平臺之間，存在“競爭與合作”的微妙關系。O2O平臺想通過賦能零售商，實現“線上線下相融合”，提升運營效率，做出差異化商品，增強其鏈接實體零售商與消費者的黏性，是其關鍵因素。而零售商的心態(tài)則是，一旦時機成熟希望打造自己的“到家服務”系統。
對于零售商自建落地配，京東到家相關負責人回應稱：實體零售業(yè)要打通線上線下，必須要擁有一支強大的即時物流配送隊伍，但這需要投入大量人力、物力，一般的線下實體門店難以承受。此前有不少零售商嘗試過自己配送，但最終失敗了，其原因就是無法解決高居不下的配送成本。京東到家采用眾包和共享的物流模式，可以為零售商降低超過30%的配送費用。
另一方面，在O2O服務的戰(zhàn)場中，京東到家的競爭者眾多，各方勢力在搶奪實體店資源與消費者的過程中，必有一戰(zhàn)。
舉例來說，在以京東到家為代表的商超O2O模式中，有美團、餓了么等第三方平臺，雖然專攻品類有所差異，實際上都是借助平臺優(yōu)勢，圍繞流量端與配送端為傳統零售企業(yè)提供增值服務。
以中商惠民、易果生鮮為代表的O2O平臺，則是從供應鏈解讀為切口，實現線上APP+線下門店全覆蓋。而盒馬鮮生、超級物種、便利蜂等企業(yè)，則是重資產、重團隊已以及耗費兩年甚至更多的時間成本，自建物流體系，并且強調供應鏈能力，最終將所有環(huán)節(jié)掌控在自己手中。
《第三只眼看零售》認為，京東到家享受了“O2O服務”興起的紅利。在實體零售商需要向線上延伸時介入，幫助他們解決了無基礎用戶、無配送團隊、無線上營銷工具的“三無”問題。但當O2O服務平臺愈加完善后，京東到家想要在眾多勢力中繼續(xù)占據主導地位，其下一個發(fā)展階段勢必需要推出更多創(chuàng)新的產品和概念。
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