時間：2017-09-08 09:42:06 點擊：次
來源：現(xiàn)代物流雜志社 作者：劉明光

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“商品企劃”被大大小小服飾品牌所重視，因為我們所面對的客戶越來越“專業(yè)”，市場細分越來越明顯，供應鏈管理需要對產(chǎn)品供應環(huán)節(jié)進行更加細致和條理化的管控。

從品牌每個季度需要賣什么產(chǎn)品？賣多少錢？成本需要控制在什么水平(以便保證公司的毛利率要求)？工藝技術與質量標準定位在哪里？銷售的時間節(jié)點如何安排等？到產(chǎn)品的面輔料來源，面輔料和成衣檢測/檢驗標準與過程，供應商的選擇，生產(chǎn)與采購過程監(jiān)控，到物流運輸和入庫跟蹤，倉儲上架操作與維護，甚至到驗收入庫結算與財務支付等所有環(huán)節(jié)的全過程管理。

綜上所述，我們在談論供應鏈定義和概念的時候，都是基于服飾企業(yè)和品牌公司內部的供應鏈管理來說的，是基于多年以來“取之不盡用之不竭”的中國各種社會物資和生產(chǎn)資源的背景前提下。

然而隨著社會物資和生產(chǎn)資源越來越匱乏，尤其是各種庫存壓力越來越明顯的今天，除開大家所普遍感受到的銷售方面的成衣庫存壓力之外，其實大量在產(chǎn)品供應過程中，因為供應鏈管理的疏忽和漠視，在供應鏈環(huán)節(jié)過程中也自然而然產(chǎn)生大量的時間、成本和質量的“庫存”——原材料庫存壓力，這也同樣是我們供應鏈管理所需要迫切解決的問題。

同一企業(yè)內部的供應鏈管理是相對比較容易操作的，因為其體量和所涉及到的層級以及受眾面尚且可以通過相應的企業(yè)組織架構和管理模式予以控制和規(guī)范，但是如果從整個行業(yè)層面來說，則呈“戰(zhàn)國混戰(zhàn)”的狀態(tài)。

而真正所謂供應鏈管理，必須是全方面多層次，從整個社會和行業(yè)的角度來集中匯總，統(tǒng)籌與規(guī)范，這樣才能實現(xiàn)真正高效、統(tǒng)一，從節(jié)約社會資源的角度來看，勢在必行！

供應鏈的“未來”

大數(shù)據(jù)成主題

未來供應鏈管理和建設必然是基于一座大數(shù)據(jù)平臺，通過“供應鏈管理”方式積累和收集數(shù)據(jù)，跟目前市面上的銷售平臺一樣，但并不僅僅只是純粹對銷售數(shù)據(jù)，而是對各種原材料，設計與研發(fā)，生產(chǎn)與采購，供應商管理，成本管理，品質管理，甚至樣衣制作與跟進管理等供應鏈數(shù)據(jù)進行記錄，匯總和分析。

例如面輔料使用率，調用率，調用量，所用階段記錄以及其它大貨生產(chǎn)數(shù)據(jù)，甚至時間節(jié)點和周期等，為整體供應鏈供給側改革提供數(shù)據(jù)依據(jù)，減少庫存，減少(時間和實物)浪費，通過數(shù)據(jù)分析結果來指導產(chǎn)品供應的全過程，包括倉儲與物流，以及產(chǎn)品質量檢驗過程等。

馬云的阿里巴巴集團基本解決了產(chǎn)品銷售端的“大數(shù)據(jù)”問題，即區(qū)別于一般線下銷售平臺服務方式的不同(商場，shopping mall等)，阿里巴巴通過其自身銷售平臺對各種銷售數(shù)據(jù)的記錄與跟蹤，匯總與集成而形成對銷售需求的匯總，快速得出市場對產(chǎn)品需求的方向和趨勢，從而對參與銷售的商家形成和提供快速補貨的報告，讓商家“有的放矢”以減少備貨庫存。(庫存，是影響運營銷售利潤的最致命因素)。

通過對產(chǎn)品銷售端的“大數(shù)據(jù)”整合和利用，阿里巴巴從一家名不見經(jīng)傳的小公司短短幾年時間快速發(fā)展成為市值超3600億美元的超大型企業(yè)，正是因為他們對數(shù)據(jù)的精準把握和分析，“讓天下沒有難做的生意”，為各種“賣家”提供精準的銷售數(shù)據(jù)和預測，有目的性地“備貨”和準備銷售，幫助“商家”解決實際問題，實現(xiàn)自身平臺的價值(也就是其公司的市值體現(xiàn))。

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