時(shí)間：2018-04-17 17:15:06 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：電子商務(wù)研究中心網(wǎng) 作者：創(chuàng)業(yè)邦

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日前，在新經(jīng)濟(jì)100人舉辦的「零界·2018年CEO峰會(huì)」上，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅出席了“新零售”的專場(chǎng)論壇，并分享了創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與盒馬鮮生在未來(lái)新零售的布局。

作為阿里巴巴進(jìn)軍新零售的重要一環(huán)，盒馬鮮生于2016年3月獲得阿里巴巴1.5億美金投資，并與天貓超市、喵鮮生、易果生鮮等組成了阿里巴巴生鮮業(yè)務(wù)矩陣。

盒馬鮮生的“生鮮食品超市+餐飲+電商+物流”的打法，成效顯著，并在去年開始快速擴(kuò)張，已成為新零售的風(fēng)向標(biāo)之一，但其較少談及自身的商業(yè)模式。創(chuàng)業(yè)邦整理了河馬鮮生創(chuàng)始人侯毅的分享干貨，以饗讀者。

門店結(jié)合生鮮電商

我2015年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候已經(jīng)50歲了，當(dāng)時(shí)很多人很不理解我創(chuàng)業(yè)。因?yàn)槲铱吹搅诉@次機(jī)會(huì)，不做我會(huì)后悔。

2014年由于工作關(guān)系，我發(fā)現(xiàn)實(shí)體零售在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是有價(jià)值的。當(dāng)時(shí)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多生鮮電商已經(jīng)消失了。就在反思這個(gè)商業(yè)模式，它存在著兩個(gè)巨大缺陷：損耗很高，倉(cāng)庫(kù)也沒(méi)有辦法處理，品類也不全。

當(dāng)時(shí)就想，是不是用門店的方法解決生鮮電商？給門店加一個(gè)APP？當(dāng)時(shí)的理論依據(jù)主要是說(shuō)，實(shí)體門店已經(jīng)解決了生鮮的問(wèn)題，因?yàn)槌匈u生鮮也是盈利的。

門店能否線上做？當(dāng)時(shí)所有的O2O線上占5%以內(nèi)，我們是線上創(chuàng)造店下。

打造十年后的核心競(jìng)爭(zhēng)力

三公里以內(nèi)能否快速送達(dá)，今天的快是電商核心競(jìng)爭(zhēng)力，能否做一個(gè)高門檻的？京東當(dāng)時(shí)是做一小時(shí)，我們?cè)谙肽芊?0分鐘送達(dá)？后來(lái)也很幸運(yùn)，這個(gè)物流體系設(shè)計(jì)出來(lái)了。另外，最核心的就是對(duì)門店的重新定義——我們能否把線上引到線下去？

我們花了大力氣推薦用戶使用我們的APP，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)現(xiàn)在誕生了新的模式。原來(lái)PC時(shí)代不用電商，今天普遍不會(huì)用電腦購(gòu)了，因?yàn)橛惺謾C(jī)。現(xiàn)在盒馬鮮生，50后、60后普遍都有智能手機(jī)，所以他們也很容易用智能手機(jī)在網(wǎng)上購(gòu)物，盒馬里面出現(xiàn)的消費(fèi)者相當(dāng)人都是這樣購(gòu)物。

盒馬的物流，是從第一天從無(wú)到有自己建的，今天我們的物流水平，我認(rèn)為在這個(gè)電商行業(yè)里面是比較領(lǐng)先的。我們的B2B成本是中國(guó)電商成本做的一半。

第一天開始知道成本很高，我們的冷鏈倉(cāng)、常溫倉(cāng)、加工中心，包括我們上海建的中心、門店的物流體系、配送體系，第一天開始自己建的，每進(jìn)入一個(gè)新的層次我們就重復(fù)這套體系。

我們要看新零售在最后競(jìng)爭(zhēng)的是什么，這套體系一定會(huì)是未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。所以我今天咬緊牙關(guān)下定決心，一定是在第一時(shí)間建出來(lái)，所以我認(rèn)為這個(gè)模式是電商里面最最重的。我們?cè)敢飧冻鑫覀兊某杀荆覀兇蛟煳磥?lái)十年的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，我們?cè)敢膺@樣做。

新零售需要“數(shù)字化”

我們把“精益生產(chǎn)”這個(gè)理論用到了門店管理，我們把門店的所有崗位拆分成一個(gè)個(gè)具體的動(dòng)作，每一個(gè)動(dòng)作量化。所以說(shuō)盒馬店里面有一個(gè)數(shù)字化終端，所有的動(dòng)作都是用數(shù)字終端解決的。

另外，我們是復(fù)合工種，門店很多作業(yè)有各種實(shí)踐，早上收貨補(bǔ)貨，然后再撿貨，每個(gè)人有類似終端的機(jī)制。

我們首先是從物流的所有移動(dòng)貨流拆解，收貨、上架、補(bǔ)貨、撿貨、打包，所有作業(yè)我們都是控制，計(jì)算機(jī)可以動(dòng)態(tài)的調(diào)動(dòng)這些崗位的分配。所有的功能，一個(gè)人可以選擇做幾個(gè)崗位的工作，讓人效得到最大化的提升。今天我們?nèi)繑?shù)字化以后，我們發(fā)現(xiàn)這樣的改變是很有幫助的。

我是中國(guó)最早寫代碼的，80年代的。我始終認(rèn)為技術(shù)是工匠，不要把它神化，更多是CEO的管理思想是什么？

我們?cè)诹闶蹣I(yè)有這樣一句話，ERP是CEO思想的體現(xiàn)，你想怎樣管理這個(gè)企業(yè)，你就標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化，設(shè)計(jì)系統(tǒng)怎么做，把思想變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化。在門店里面，我們所有的這些標(biāo)準(zhǔn)化流程都用系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)，只要跟著系統(tǒng)走就可以。但系統(tǒng)更多是商業(yè)模式的賦能，是實(shí)現(xiàn)路徑，所有的經(jīng)營(yíng)思想理念是CEO應(yīng)該考慮的事情。

讓壁壘“多元化”

今天做單一品類基本上沒(méi)有了，今天能夠做大，能夠生存下來(lái)是有大的產(chǎn)品線。做一個(gè)單一品類，我估計(jì)未來(lái)不會(huì)有很高的行業(yè)壁壘。單一壁壘是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

我們一方面在快速起來(lái)，另外我們?cè)诙嘈袠I(yè)進(jìn)行探索，用新零售的方法論去深度重構(gòu)那些美發(fā)行業(yè)、修理行業(yè)、親子行業(yè)等不同的行業(yè)。

在跨區(qū)方面，我們也在找一些傳統(tǒng)的零售企業(yè)合作，比如大潤(rùn)發(fā)等。我們兩條路同時(shí)走——一條路是盒馬這種模式成熟之后快速?gòu)?fù)制；另一條路是線下零售存量市場(chǎng)很大，有沒(méi)有可能盒馬把這種模式賦能給他們。我們還在嘗試。

新零售與傳統(tǒng)零售本質(zhì)區(qū)別是很大的，新零售的核心是以客戶價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的，傳統(tǒng)零售業(yè)里面是成本驅(qū)動(dòng)，這兩個(gè)理念目前沖突是最大的。我們新零售早期商品不完善，這個(gè)經(jīng)濟(jì)效益不是很理想這是必然的趨勢(shì)，盒馬也是花了一年多的時(shí)間在迭代。