在“更小”的同城配送戰(zhàn)場(chǎng)，越來(lái)越多的玩家開(kāi)始涌入，并即將誕生城配領(lǐng)域的“順豐與四通一達(dá)”。

用戶的耐心越來(lái)越少，不愿忍受網(wǎng)購(gòu)之后還要等3-5天的煎熬，更愿意選擇即時(shí)達(dá)，于是每天見(jiàn)到的不再是騎著電動(dòng)三輪車(chē)挨家挨戶送快遞的小哥，而是穿著黃的、藍(lán)的、橙的等各色工服的風(fēng)風(fēng)火火配送員。

也就是說(shuō)，電商正在向新零售過(guò)渡，而背后支撐商流的物流江湖也在發(fā)生著深刻的變遷。

一、O2O廢墟中“復(fù)活”的同城配送

2013年6月8日，蘇寧迫于京東的威脅，正式開(kāi)啟了線上線下同價(jià)時(shí)代，而這一舉動(dòng)無(wú)意間拉開(kāi)了O2O創(chuàng)業(yè)大潮的序幕。

自此之后，O2O創(chuàng)業(yè)之風(fēng)驟起，刮到2014年已呈鼎沸之勢(shì)。其間大量上門(mén)服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生，上門(mén)送餐、上門(mén)按摩、上門(mén)美甲、上門(mén)洗車(chē)甚至還有上門(mén)遛狗。

只是這種“線上下單，線下消費(fèi)”的思路在燒了不少錢(qián)進(jìn)去后，除了外賣(mài)和打車(chē)這兩件事被證明正確外，其它創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目一律撲街。

到了2015年，O2O基本爛大街，投資人1毛錢(qián)都不再愿意往O2O項(xiàng)目上投。

大多數(shù)O2O涼了，用戶卻培養(yǎng)了移動(dòng)支付的消費(fèi)習(xí)慣，轉(zhuǎn)化出即時(shí)送達(dá)的新需求，積累了各種線下數(shù)據(jù)，孕育出了各種城配平臺(tái)等基礎(chǔ)設(shè)施。

最終在O2O的廢墟之上，新零售成長(zhǎng)起來(lái)了。

在新零售的邏輯里，缺流量的不再是線下，需要的也不再是簡(jiǎn)單的導(dǎo)流。而是在大數(shù)據(jù)和人工智能的指導(dǎo)下，配合各種配送手段實(shí)現(xiàn)同城半小時(shí)生活圈。

所以2017年的雙十一，天貓和京東的增速均有所下滑，反而是一直處于落后狀態(tài)的蘇寧易購(gòu)，憑借著線上線下融合的先天優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了163%的增速，市場(chǎng)份額直接漲了一倍。

更不用提阿里、騰訊和京東投資的一大堆線下零售業(yè)態(tài)，在踐行新零售的戰(zhàn)略后都實(shí)現(xiàn)了線上訂單的成倍增長(zhǎng)。

新零售市場(chǎng)的崛起讓各種配送平臺(tái)也都找到了新的用武之地，原來(lái)的一畝三分地越來(lái)越無(wú)法束縛住各路玩家，每一個(gè)城配參與者都動(dòng)了逐鹿新零售的念頭，希望成為這個(gè)時(shí)代的“順豐或四通一達(dá)”。

二、伺機(jī)而動(dòng)的城配玩家

入場(chǎng)的玩家們各有所長(zhǎng)，分別在不同的領(lǐng)域深度耕耘，整體上主要分兩大方向：“倉(cāng)到店”和“店到家”。

“目前城配各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的平臺(tái)還只專(zhuān)注于自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，是一個(gè)個(gè)要素型的服務(wù)商。”云鳥(niǎo)配送CEO韓毅解釋道。

比如云鳥(niǎo)配送專(zhuān)注于同城的供應(yīng)鏈配送，服務(wù)于各種大B型的連鎖企業(yè)或物流企業(yè)等，是貨物“倉(cāng)到店”或“集散中心到快遞站點(diǎn)”的配送。

由于新零售對(duì)供應(yīng)鏈和物流效率都提出了更高的要求，因此專(zhuān)注于供應(yīng)鏈配送的城配平臺(tái)紛紛迎來(lái)了新的機(jī)會(huì)。

與此同時(shí)，用戶對(duì)發(fā)貨速度也越來(lái)越苛刻，尤其是在生鮮、藥品等品類(lèi)，即時(shí)達(dá)幾乎成了標(biāo)配，過(guò)去的快遞模式已經(jīng)完全無(wú)法滿足，即使是順豐，同城內(nèi)的快遞也得隔天才能送達(dá)，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)“半小時(shí)生活圈”的新零售訴求。

以閃送、UU跑腿為代表的專(zhuān)人直送模式，和達(dá)達(dá)、點(diǎn)我達(dá)為代表的三公里商圈配送模式，應(yīng)運(yùn)而生。

城配各路玩家的底層邏輯都是“智能調(diào)度+運(yùn)力眾包”，用眾包應(yīng)對(duì)需求的不確定性難題，用智能調(diào)度應(yīng)對(duì)供需匹配難題。

除此之外，對(duì)于大件物品的配送，過(guò)去往往靠趴活的個(gè)體司機(jī)來(lái)解決，但現(xiàn)在可以通過(guò)網(wǎng)約車(chē)來(lái)解決。這里打的不是滴滴，而是貨拉拉、58速運(yùn)（現(xiàn)已合并快狗速運(yùn)并更名快狗打車(chē)）為代表的貨運(yùn)網(wǎng)約車(chē)。

至此，從供應(yīng)鏈到終端配送，從小件到大件，同城范圍內(nèi)都已經(jīng)出現(xiàn)了相應(yīng)的配送服務(wù)提供商。它們?cè)陔娚虝r(shí)代對(duì)應(yīng)的，便是順豐、“四通一達(dá)”、德邦等。

三、巨頭修羅場(chǎng)

電商的繁榮曾帶動(dòng)了快遞業(yè)的多頭混戰(zhàn)，時(shí)至如今新零售的崛起讓同樣的邏輯在同城配送領(lǐng)域再次上演。

這場(chǎng)混戰(zhàn)里，既有創(chuàng)業(yè)新貴異軍突起，也有老牌快遞巨頭蓄勢(shì)以待，更有上游的平臺(tái)巨頭等著收割勝利成果。

京東在自己的產(chǎn)業(yè)延長(zhǎng)線上創(chuàng)立了京東到家，延續(xù)了零售為主的思路，主要提供商超、生鮮、藥品、蛋糕、鮮花等商品的外賣(mài)式服務(wù)。

58在自己的產(chǎn)業(yè)延長(zhǎng)線上創(chuàng)立了58到家，延續(xù)了服務(wù)為主的思路，主要提供搬家、保潔、維修、安裝等貨運(yùn)或上門(mén)服務(wù)。

為了保證運(yùn)力端的把控力，58到家創(chuàng)立了58速運(yùn)，京東到家收購(gòu)了專(zhuān)注B端即時(shí)配送的達(dá)達(dá)，并多次引入沃爾瑪?shù)耐顿Y，以幫助達(dá)達(dá)覆蓋更廣泛的線下業(yè)態(tài)。

京東的老對(duì)手阿里，則果斷出手投資了達(dá)達(dá)的對(duì)手點(diǎn)我達(dá)，并隨后引入了餓了么、圓通速遞、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)等投資方，以幫助點(diǎn)我達(dá)拓展上下游資源。

巨頭之外，貨拉拉、云鳥(niǎo)配送、閃送、UU跑腿等創(chuàng)業(yè)企業(yè)在保持獨(dú)立發(fā)展的同時(shí)也在試圖構(gòu)建局部的小生態(tài)。

比如貨拉拉已經(jīng)開(kāi)始和宜家等線下非常成功的企業(yè)嘗試性的展開(kāi)合作，以綁定更多的上游；UU跑腿則開(kāi)創(chuàng)了小程序開(kāi)店工具和生鮮O2O品牌，以圖建立自己掌控的上游。

而順豐這個(gè)快遞業(yè)的巨頭也敏銳感受到了城配的威脅，并于最近創(chuàng)立了新品牌“順豐同城急送”。

順豐同城急送并沒(méi)有沿用順豐原有的業(yè)務(wù)架構(gòu)，而是直接按同城即時(shí)配送的模式，完全另創(chuàng)了一個(gè)新團(tuán)隊(duì)。但限于早期的資源劣勢(shì)，順豐同城急送并沒(méi)有采取運(yùn)力眾包的常規(guī)做法，而是像順豐一樣采取全職配送員模式。

垂直型企業(yè)在戰(zhàn)場(chǎng)廝殺，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)這個(gè)綜合型的物流服務(wù)提供商也加入了混戰(zhàn)。

菜鳥(niǎo)的邏輯用一句話總結(jié)便是“橫向整合”：資本與技術(shù)密集的“網(wǎng)”和“倉(cāng)”采用自營(yíng)模式，勞動(dòng)密集型的“配”則采取合作模式。

目前點(diǎn)我達(dá)和58速運(yùn)都已出現(xiàn)在菜鳥(niǎo)的投資名單上。

同城配送和新零售一樣，目前僅僅是一二線城市的硝煙，更下線的城市雖然也有城配創(chuàng)業(yè)企業(yè)，但目前仍處于各自為政的初級(jí)發(fā)展階段，且主要以外賣(mài)配送為主業(yè)。

四、即將誕生物流新巨頭

漸成圍獵之勢(shì)的城配領(lǐng)域，雖然平臺(tái)巨頭和物流巨頭都在布局，但其中依然有獨(dú)立創(chuàng)業(yè)公司在不斷冒頭，成為獨(dú)角獸的企業(yè)也不在少數(shù)。

近一年以來(lái)，達(dá)達(dá)、點(diǎn)我達(dá)、貨拉拉、58速運(yùn)、快狗速運(yùn)、閃送、UU跑腿、唯捷城配等均完成了億級(jí)人民幣到億級(jí)美元的融資。

其中2B起家的平臺(tái)多已被巨頭或投資或并購(gòu)，比如達(dá)達(dá)并入了京東到家，點(diǎn)我達(dá)被阿里納入麾下，58速運(yùn)與快狗速運(yùn)合并成為了58到家的重要資產(chǎn)。

而2C起家的平臺(tái)，雖然游離于巨頭勢(shì)力范圍之外，卻最有可能產(chǎn)生新巨頭。

這樣的判斷從順豐的成功中可以找到邏輯。

當(dāng)年“四通一達(dá)”憑借著淘系電商的B端訂單迅速崛起，但由于缺乏自生流量，“四通一達(dá)”沒(méi)什么定價(jià)權(quán)，毛利微薄，且對(duì)電商訂單的依賴(lài)性極強(qiáng)。

而順豐從一開(kāi)始就以服務(wù)C端用戶的急件為主，需求隨機(jī)起量慢，不利于平臺(tái)建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。但順豐卻積累了用戶口碑，并建立了業(yè)內(nèi)最高效的快遞網(wǎng)絡(luò)。最終，快遞業(yè)只有順豐有品牌溢價(jià)，很多C端用戶網(wǎng)購(gòu)時(shí)為了追求時(shí)效，會(huì)主動(dòng)要求商家發(fā)順豐。

所以順豐在行業(yè)里的訂單量雖然不是排第一，但營(yíng)收和毛利卻遙遙領(lǐng)先，成為了獨(dú)立于電商巨頭之外的一股重要力量。而“四通一達(dá)”則或多或少都已被阿里或菜鳥(niǎo)投資。

同樣在城配領(lǐng)域，據(jù)2C起家的貨拉拉、閃送、UU跑腿等平臺(tái)負(fù)責(zé)人稱(chēng)，他們很多的B端訂單，也都是客戶反向要求商家用其發(fā)貨而產(chǎn)生的，和當(dāng)年的順豐一樣。

因此有理由相信，萬(wàn)億市場(chǎng)規(guī)模的城配領(lǐng)域，有可能出現(xiàn)順豐一樣獨(dú)立發(fā)展的新物流巨頭。

而被巨頭投資的城配平臺(tái)，目前已經(jīng)獲得了更多的訂單和大額的融資，其離百億元估值也已經(jīng)不遠(yuǎn)，和“四通一達(dá)”等物流巨頭的市值差距正在進(jìn)一步縮小。

城配領(lǐng)域出現(xiàn)新物流巨頭，將是個(gè)大概率事情。