京東騰訊沃爾瑪的戰(zhàn)時聯(lián)盟：零售未來不是帝國是盟國
在阿里集結了所有經濟體業(yè)務迎戰(zhàn)雙11的前夜，京東召集了一次盟國會議，會議的參與者是騰訊、沃爾瑪和京東到家。
2016年起，京東、騰訊、沃爾瑪、京東到家（以下簡稱為“四方”）以股權的方式、以合作的方式構筑了一個戰(zhàn)時聯(lián)盟，外界懷疑過這種合作的緊密性、持久性和可能性，特別是隔著線上線下鴻溝的京東和沃爾瑪。
締約者們則堅信另一種理論，零售的未來不是“帝國”，而是“盟國”，每個參與者將自己的積木定義清楚，并不斷優(yōu)化，最終不同的積木組合在一起，將演化出無界零售的無限場景。
兩年過去，沃爾瑪與京東的門店、用戶、庫存互通的“三通”戰(zhàn)略執(zhí)行過半，達達-京東到家與沃爾瑪搭建了倉配一體化 “沃爾瑪云倉”，在線下，“掃瑪購”已推廣到180多個城市的近400家沃爾瑪門店。外界看到了一個商業(yè)體系的形成，但四方的野心不止于此，他們要做的是將已有的合作標準化、普適化，以應用于與更多合作，構筑一個龐大而緊密的零售新城。
而危機依舊存在，聯(lián)盟模式意味著數據無法完全開放共享，至今京東的新零售布局中還未產生真正的爆款，阿里新零售八路大軍臨前，這個股權關系愈加復雜的戰(zhàn)時聯(lián)盟又將如何前行？
聯(lián)盟分工
擺在四方面前的，是一個正在歷經行業(yè)大變局的商超業(yè)態(tài)和極速涌進的重量級對手，在真正的危機到來之前，他們必須都找到自己的位置。
根據四方聯(lián)合的發(fā)布《中國零售商超全渠道融合發(fā)展年度報告》，國內零售商超已經行至第四階段。第一階段是從90年代末期開始，沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭涌入中國市場，華潤萬家、超市發(fā)等國內超市迅速發(fā)展，外資、國內零售超市占據市場主導地位；第二階段，線上商超爆發(fā)，便利店數量迅速擴張；第三階段，O2O即時消費商超業(yè)態(tài)萌芽。
也就是在這一時期，線下傳統(tǒng)零售商超已經遭遇電商與O2O的全面阻擊，而線上商超也面臨著線上流量見頂的尷尬局面，雙方在接觸之前已經進行了各類嘗試，但無太多成效。困局是合作的前提，但這場改造并不輕松，外界看到了雙方在消費端的合作，但更深層次的合作在中臺。
京東和沃爾瑪在去年開啟了門店、用戶、庫存互通的“三通”戰(zhàn)略，京東集團副總裁、京東商城技術中臺負責人黎科峰接受《中國企業(yè)家》采訪時表示，線上、線下是完全隔離的兩套系統(tǒng)，且各自獨立發(fā)展了相當長的時間。線上系統(tǒng)早已具有標準的接口，但線下卻是封閉的。“京東通過多年的改造，才實現(xiàn)了內部系統(tǒng)可開放對外提供服務，線下改造意味著要重新走一遍這條路。”
另一個難點停留在數據上。黎科峰介紹，由于線上線下模式的不同，其數據在數據庫中呈現(xiàn)的定義也就不同，“三通”戰(zhàn)略要進行數據的翻譯、接口的打通、流程的標準化，以實現(xiàn)自動化流程。
這是京東找到的位置，零售基礎設施提供商。今年年初，京東進行了一次組織結構大調整，將原八大事業(yè)部升級為三大事業(yè)群，以繼續(xù)無界零售改造。在內部信中，劉強東提到，京東要將沉淀了多年的供應鏈能力、物流能力、數據能力、營銷能力、金融能力和技術能力以模塊化、平臺化、生態(tài)化的形式全面對外輸出，向社會提供“零售即服務”的解決方案。
京東到家則專注在“最后一公里”。今年8月，達達-京東到家完成的最新一輪5億美元融資中，沃爾瑪投資了3.19億美元，京東為1.81億美元。雙方的合作除了沃爾瑪在京東到家的門店線上化升級，沃爾瑪與京東到家搭建了倉配一體化為核心的云倉，基于大數據分析，云倉開設在沃爾瑪門店未覆蓋的區(qū)域，用戶從京東到家下單，達達-京東到家的配送員從云倉取貨并完成配送。
但相比阿里投資、控股、自營式的帝國發(fā)展，零售聯(lián)盟間始終存在的問題是成員間關系相對松散。從數據打通的進度來看，京東與沃爾瑪在2017年提出的“三通”戰(zhàn)略在今年進入了2.0階段，根據官方給出的數據，截至今年6月底，沃爾瑪超過400家門店中的180家與京東實現(xiàn)了部分商品庫存的打通。
聯(lián)盟對面的另一面是，根據阿里巴巴近日發(fā)布的2019財年第二季度財報，通過采用阿里巴巴新零售技術，高鑫零售旗下大潤發(fā)超市的約470家實體店中，350家在本季度完成了數字化升級，不僅能服務到店消費者，服務范圍更擴大到周邊三公里。
作為新零售的旗艦，天貓和淘寶成為全球品牌和合作伙伴商業(yè)數字化升級主陣地，目前已經幫助約1200個品牌客戶的超過20萬的線下門店升級成為了數字化的“智慧門店”。
而聯(lián)盟式合作可能產生的另一問題是，數據無法徹底打通，也無法集合力產生爆款產品。一個例子是，阿里在體系內的淘寶、天貓、餓了么、菜鳥等積累多年的大數據基礎上打造了盒馬鮮生，京東的陣營里，尚無此類爆品。劉強東曾宣布要在五年開百萬家店的京東便利店，在傳聞中也頻頻陷入倒閉潮。雖然其后官方辟謠稱，并未陷倒閉潮，只是終止合作，但對京東而言，新零售的布局依然道阻且長。
零售新城
京東顯然也不滿足于單個合作的完成，其模式正向更深的層次延伸，對于京東，這也是一次線上流量見頂后的技術化轉型。
“任何一種模式如果只是定制的，無法復制，一定無法稱之為模式，更無法稱之為生態(tài)。”黎科峰認為。早期的京東只覆蓋少數幾個品類，所有的系統(tǒng)也只搭建在單獨的場景和極少的類目上，但隨著類目愈多，向線下延伸，行業(yè)和需求倒逼著平臺要去做中臺系統(tǒng)和標準化。
9月底，曲美京東之家落地，黎科峰告訴《中國企業(yè)家》，雖然內部在前期已經做了中臺平臺化，但依然花費了兩個月的時間進行數據的翻譯、流程的標準化，打通線上線下。改造正在加速，當覆蓋的案例愈多，京東已經形成了相對成熟的方案，甚至一周就可完成一個店面的升級開店。
這也是京東更長遠的規(guī)劃。在做線上線下融合的過程中，首先考慮的什么是未來可以沉淀下來的，以支持更多線下店的模式。在搭建系統(tǒng)的過程中，將商品管理、訂單管理、庫存管理、門店管理集結在一套系統(tǒng)，未來無論是加盟，還是自營，只是通過不同的配置、組合、流程的搭建去滿足業(yè)態(tài)。
“越接觸傳統(tǒng)實體經濟，就越會產生敬畏之心。”黎科峰說，“很多人認為線上模式就是高高在上給線下做輸出、幫線下提升，但實際上，線下零售模式有眾多的差異性，需要非常多專業(yè)性的知識。”
一個例子是，線上的用戶往往以自主發(fā)掘商品為主，而在線下，導購環(huán)節(jié)相當重要，在線上線下融合的過程中，平臺就需要為導購員開發(fā)相應的系統(tǒng)、產品。
模式的打通是經營能力和運營能力逐漸提升的過程，對京東而言，這場零售改造是對一批批商品進行一次次地嘗試，摸索出將線上線下真正盤活的模式。
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