時(shí)間：2016-10-08 09:10:49 點(diǎn)擊：次
來源：新商業(yè)匯 作者：劉強(qiáng)東

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各位朋友,，大家下午好,！

我最討厭講的是心靈雞湯,，所以今天不會跟大家講任何的心靈雞湯,，特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)的話,。作為創(chuàng)業(yè)者,，如果你的激情需要來自于別人的鼓勵(lì)的話，我認(rèn)為是很可怕的,。激情永遠(yuǎn)是來源于自己,，不是別人的鼓勵(lì),。

管理一家公司,，有兩個(gè)最重要的權(quán)力,，一個(gè)是人事權(quán),，一個(gè)是財(cái)權(quán)：管人和管錢。第一堂課和大家分享一下京東是怎么管理人的,，我們2004年做電商的時(shí)候,，總共是36個(gè)人,，截止到2015年已經(jīng)有75000多人,，年底還將新增近四萬名員工，而且還有數(shù)萬名鄉(xiāng)村推廣員,。

給大家分享一下京東公司的內(nèi)部幾張表格,。第一張表格叫能力價(jià)值觀體系,，這是京東第一張管人的表格,，最重要的表格，也是我們選人,、留人包括辭退員工，用的都是這張表格,。對所有的員工進(jìn)行分類,，你發(fā)現(xiàn)有這樣五類：

能力價(jià)值觀體系

第一類是能力一般，也就是業(yè)績和績效很一般,，得分很低,。價(jià)值觀沒有得分的高低之分，價(jià)值觀叫匹配度,，任何一家公司都要提出價(jià)值觀是什么,，企業(yè)文化的核心部分。你要對每個(gè)人進(jìn)行一個(gè)價(jià)值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調(diào)查等等,，同時(shí)在試用期三個(gè)月之內(nèi),，一個(gè)人的行為，所有的行為都是被他價(jià)值觀所左右的,。三個(gè)月之內(nèi)對他日常工作的言行觀察,，基本上判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀的匹配度是多少。通過問卷測試,，以及日常行為觀察,，二者得到價(jià)值觀的匹配。

如果說能力一般,，價(jià)值觀得分又很低的情況下,，在我們內(nèi)部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時(shí)候一般就不要,，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績,，價(jià)值觀跟你公司不太相符,。價(jià)值觀有什么意義？在京東公司用人價(jià)值觀第一,，能力第二,。一個(gè)人價(jià)值觀不匹配的話，我們從來不用,。能力放在第二位考核,。

第二類是他的價(jià)值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達(dá)標(biāo),。能力一般,，價(jià)值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵,。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會,。比如說你做采銷的，價(jià)值觀匹配高,，但是能力業(yè)績上不去,。怎么辦？你是否有別的喜好和才能,，比如說去別的部門,，總之我們至少給一次機(jī)會，或者培訓(xùn)的機(jī)會,，或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會,。但是，因?yàn)楣静皇且粋€(gè)慈善機(jī)構(gòu)，面臨生存壓力,，如果給完機(jī)會之后還是不行,，當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績效仍然達(dá)不到要求的話，公司要請他走,。

第三類,，大部分的員工，80%的員工能力和價(jià)值觀都在90分之間,，我們稱之為鋼,。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的,，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%,。

第四類員工非常強(qiáng)，價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀匹配度非常高,，能力也非常好,，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%,，有可能是技術(shù)人員,，不一定是管理人員。

還有一類員工,，能力非常強(qiáng),，業(yè)績非常好，讓他做某一個(gè)采銷非常好,，但是他的價(jià)值觀跟你的不匹配,，這類人最難對待，各個(gè)老板都不太好定奪,。特別是不犯錯(cuò)誤的時(shí)候怎么辦,？我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時(shí)間要干掉的就是鐵銹,，比廢鐵還要糟糕,。為什么？廢鐵的能力不行,，價(jià)值觀不行,，沒有關(guān)系，不會造成惡劣的壞影響,。全世界最大的鐵銹是誰？希特勒,。鐵銹有腐蝕性,，能力強(qiáng)。這種人會成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，口才很好,，又有能力,。有一天如果他對公司進(jìn)行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力,。對于鐵銹,，不管公司業(yè)績有多大的損失，我們一分鐘都不留,，寧愿職位空著,，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里,。當(dāng)然這種人能力強(qiáng),，隱藏性很強(qiáng)，一開始可能發(fā)現(xiàn)不了他的價(jià)值觀跟你有什么重大的不同,。不管工作一年,、兩年還是更久，發(fā)現(xiàn)之后立即砸掉,。

這就是我們公司選人和用人非常重要的一個(gè)表格,。每年我們所有公司中高級管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核,。包括他的能力,，一年連續(xù)四個(gè)季度的業(yè)績拿出來得分，通過360度訪談,，對他的同級,，上級和所有的下屬進(jìn)行訪談，進(jìn)行無記名打分投票,。

還有他的行為,，比如說價(jià)值觀不行，說了什么話,，或者做什么事情覺得他的價(jià)值觀不行,。或者說非常好的價(jià)值觀,，你都要拿出例子證明,。如果價(jià)值觀得分偏低的，我們核實(shí)事實(shí)后立即清除,。

有人會疑惑,，為什么金子20%？鋼是80%,？很多公司進(jìn)行十多年的打拼,，包括京東,。人員在不斷增長的時(shí)候，但是有一天公司業(yè)績增速放緩,，那可能是因?yàn)檫@家公司的金子太多了,。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會影響公司發(fā)展,。薪水等等都是有限的,，這就可能導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走,。如果說金子只有1%,，管理團(tuán)隊(duì)會出現(xiàn)很多問題。如果說這家公司財(cái)務(wù)出了狀況,，團(tuán)隊(duì)出狀況,，部門出狀況，往往是這家公司的金子占比過低造成的,。如果說高管紛紛離職,，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金,、獎金,、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的,，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子,，是相對穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

ABC原則

人事權(quán)之后是授權(quán),。管人怎么管,？誰管誰？怎么一個(gè)管法,？我們第二張表格叫ABC原則,。就是我們HRABC，比如說我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個(gè)億,，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行,。

什么叫ABC呢？按照級別C匯報(bào)B,，B匯報(bào)A,。兩級人事權(quán)，C的加薪,、辭退,、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定,。比如說我只能管公司副總裁,，招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試,，對于升職、加薪,、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO,，這是我知道的,。

所以按照ABC來講，我是A,，子公司下面的副總裁屬于公司的C,。這樣就是為了避免一個(gè)人說了算，同時(shí)旁邊還跟著HR,，HR沒有提名權(quán),，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資,，但是可以審核,。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職,。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策,。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

8120原則

第三張表格就是公司的8120原則,，就是我們管人的一張表格,。什么意思？我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人,，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略,，同時(shí)也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu),，在京東公司不允許,。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的A,，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì),。每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話合并,。原則上不超過十二個(gè)人,，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān),，公司只有一個(gè)副總裁,，不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了十二,、十三或者十五,，超過十二個(gè)之后公司可以考慮設(shè)立第二個(gè)副總裁,。

20是什么意思？對公司最低層的管理人員,，我們要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè),。為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單一,，我們要求不低于20人,，我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事,，官太多,，人太少。

2N原則

最后一個(gè)原則是2N原則,，兩件事情在公司是不可以做的,，所有加入集團(tuán)公司的，過去有很多工作經(jīng)歷,。每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過來,，如果帶人多怎么辦？也歡迎,，去別的部門,。在你的部門最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過來,，公司是鼓勵(lì)你一個(gè)人來,。很多公司是一個(gè)部門來一個(gè)頭，帶了很多原部門的人,。等這個(gè)頭走的時(shí)候,，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非?？膳碌?，走的時(shí)候損失也很大，我們不可以,。

第二個(gè)不可以的是,，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員,，如果找不到的話,，第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你，加薪也不會給你,。如果兩年之內(nèi)還是找不到,，你不能隨便指一個(gè)人，我們還要調(diào)查,。如果找不到的話,，公司請你走,，必須離職。

第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生,，第二個(gè)是確保公司必須有人員備份,，不會因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕,，很容易被替代,。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是,。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的,，但是我沒有非要做這個(gè)公司的CEO,，每個(gè)人要為公司考慮。

所以說上述說的這四張表格組織了公司選人,、用人,、留人的基本原則。當(dāng)然,，每個(gè)公司都不一樣,，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格,。比如說純技術(shù)公司,，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說,，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情,。如果說一家公司失敗了絕對不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題,。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題,，如果說哪個(gè)出了問題，我們從來不想競爭激烈,、政策因素,、市場因素，我們就找人的原因,，業(yè)績不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題,。

以上是給大家提供的借鑒，謝謝大家,！