時間：2017-05-22 16:04:23 點擊：次
來源：億邦動力網(wǎng) 作者：

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第二、虛擬庫存，快速周轉

我們做B2B的配送發(fā)現(xiàn)一個大問題，終端零售商備貨的時候一次是備三天到五天，而店面的房租是遠遠高于郊區(qū)倉庫房租的。只要是沒有數(shù)據(jù)的指導和研究的話，備貨基本上是不準確的，一定會有庫存。我們現(xiàn)在在北京已經(jīng)實現(xiàn)了每日兩送，高頻的配送之中我們提出了一個“日清日結”的概念，你今天如果只銷售一千元的商品沒有必要定兩天的貨，要控制庫存。
因為原來物流的成本，每一次進貨都需要兩個人開車去采購，這樣效率是很低的，或者庫存不可控。現(xiàn)在我們自己做零售了，就發(fā)現(xiàn)完全可提升。

第三、數(shù)據(jù)預測

我們還是投入大量的技術人員做我們的模型。深度的挖掘，到每一個具體的終端店面，我們是在供應鏈這一塊有一套BI模型，然后我們在終端做模型，得出三個對終端零售點非常有價值的數(shù)據(jù)。首先我們預測明天后天哪個商品好賣。因為很多終端零售店不知道自己要進什么貨，不知道我明天賣什么好。我們預測的第一個維度，就是什么樣的東西在明天后天或者是下周會好賣。因為我們看數(shù)據(jù)看得出來。

其次怎么定價，我前面講到了商城的運營中有個很重要的是預測零售價格，而有很多人是在拍腦袋定價。當我們把這模型給他的時候，告訴他如何定價，他最后發(fā)現(xiàn)有一個平衡，我該進什么樣的價格、什么樣的橙子、什么樣的香蕉。然后就是數(shù)據(jù)管理，因為很多店盤點是很大的問題，一個月盤點一次，月底一算總共進多少貨，銷售有多少進賬，但是到底是哪些賺錢、哪些虧了并不清楚，這個是很痛苦的事情。

我們對C端零售在數(shù)據(jù)上，做了這三個維度重要的研究和預測。它反過來可以指導供應鏈，它跟供應鏈的管理是打通的。

第四、零售終端的商品把控

可能大部分的商品是毛利很低的，而真正能否與你的競爭對手拉開差距，還是在于你是否有一定的營銷策劃和推廣特色商品的能力。在上海參加B2B零售大會的時候，包括家樂福都提到他們的特色商品每個月都要推新，但是最終是否讓你賺錢，一定是來自于你的核心特色商品，這需要有很高的營銷能力、策劃能力。這是我們總結四點，它是連在一起，組成完整的零售供應鏈。這是我的理解。

我們再來看一下果樂樂花了一年多，我們其實做零售是一個新兵時間不長。生鮮B2B零售供應鏈體系，我們在北京找到我們合作，我們的生鮮店找我們合作，因為不能解決的很大一塊就是生鮮的供應鏈這一塊，所以我們從去年開始主動的被很多傳統(tǒng)的超市、便利店邀約幫我們做這一塊，后來我們總結一下，后來發(fā)現(xiàn)這個如果你沒有生鮮，真的是不能叫零售。便利店的頻次沒有這個高。我們剛才講了對未來的設計，然后我們自己做的過程中還有一些沒有找到解決的辦法，但是我們講的是我們已經(jīng)做過的。

果樂樂B2B與零售融合的實踐

線上線下結合

說的很多，但是做到很難。怎么結合呢？我們這套工具，研發(fā)部門在我們的蔡老師指導下今年已經(jīng)做出第四版。這個說得很簡單，線上線下同步，統(tǒng)一價格、統(tǒng)一庫存，線下的收銀系統(tǒng)和線上的商城同步。第二個倉店一體，可自提可送貨，網(wǎng)點高密度覆蓋，一定要這么去做。這是兩個事情，但同時要完成，否則你講線上線下同步，你怎么同步？你今天這個橙子一百份，你線上在賣，線下也在賣。有的人在家里下單，有的人在店里下單。你的收銀系統(tǒng)跟你線上的商品能同步嗎？這一塊可能邏輯不是特別難，但真正做到還是比較難的。

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