電商開放平臺遭遇流量分配與內(nèi)部管理難題
而從宏觀上看，平臺的盈利狀況勢必存在一個規(guī)模的臨界點。當越過這個投入產(chǎn)出的臨界點后,，平臺的規(guī)模越大,，邊際效益越低，從而產(chǎn)生越高的收益,，并將風險分攤給眾多的第三方供應商。
平臺的愿景雖然美好，卻并不意味著它可以無限擴張,。
對此，李鐘偉向記者算了一筆賬：如果一家B2C網(wǎng)站有1000萬的消費者,，在新用戶的獲取上,，公司并不會因為擴充了品類而使用戶在半年內(nèi)從1000萬變?yōu)?000萬；這些消費者在眾多品類間如何轉化,，也是有限度的,；在客單價方面，假使消費者原先平均每人每次消費300元,，現(xiàn)在可能變?yōu)?00元,，這樣的增長仍然有限。從這個角度看,，平臺的邊界十分明顯,。
管控挑戰(zhàn)
平臺擴張的另一個制約因素，是公司的后臺管理能力,。不難理解,，隨著業(yè)務的發(fā)展，如果內(nèi)部管理無法跟上品類的擴張,，就會出現(xiàn)失控的狀況,。
就1號店而言,，公司對開放平臺上的每家供應商都提供了相對“個性化”的服務，有些商家會使用1號店的倉儲物流體系,，有些則完全由自己發(fā)貨,。以1號店目前的招商速度來看，這意味著大量的后臺的協(xié)調(diào)工作,。
在仇文彬看來,，如果一家電商從原本相對狹窄的品類轉入混合型的經(jīng)營，還要提供后臺供應鏈服務,，所面臨的挑戰(zhàn)就太大了,，“只要牽扯到供應鏈，里面的水就太深了,。”
進一步說,，開放戰(zhàn)略意味著平臺方除了自營品類外，可能還要熟悉其他類型的供應鏈,，因為每個品類都存在選擇入庫或不入庫的商家,。但目前，沒有一個平臺商可以對所有的品類都了如指掌,。
于是,，1號店與酒仙網(wǎng)相互開放的合作模式，只限于共享用戶和流量,，后端的倉儲物流仍由酒仙網(wǎng)自行完成,。1號店采用倒扣流水的方式與酒仙網(wǎng)進行營收分成。同樣,，此前的4月19日，酒仙網(wǎng)和當當宣布達成戰(zhàn)略合作,，前者將獨家運營當當?shù)木祁愵l道,。用戶在當當購買后，數(shù)據(jù)將直接傳輸?shù)骄葡删W(wǎng),，由酒仙網(wǎng)負責發(fā)貨,、配送和售后管理。
除了供應鏈管理,，如何把握第三方的售后服務,，對平臺方的品牌影響力也至關重要。徐滬初認為,，這其中涵蓋兩方面的因素：一是準入機制,，即是否允許某個第三方供應商進入，進入的難度有多大,，標準有多高,；二是獎懲措施，通過獎懲規(guī)則的設置也能起到一定的管理作用。
而另一個問題是,，各個大佬不遺余力地在開放的道路上狂奔,，是否會讓各家網(wǎng)站的運營和品類逐漸趨同，從而產(chǎn)生資源重復,、“千人一面”的現(xiàn)象,？
就酒仙網(wǎng)而言，目前公司在各個平臺上提供的產(chǎn)品完全相同,，但張耿彬稱,，公司未來不排除對各個網(wǎng)站的產(chǎn)品進行區(qū)隔，“比如當當?shù)目蛻羧簩r格比較敏感,，我們會在當當上推一些專供的主打性價比的產(chǎn)品,。”
對于同質(zhì)化的疑問，祝鵬程的解讀是,，每家電商起步時的聚焦點不同,，譬如1號店起步于快消，當當起步于圖書,，而京東起步于3C,，這決定了各家公司擅長的領域不同，對供應鏈的管理能力也各有側重,，從而形成差異化的發(fā)力點,。
這種說法是否準確，還有待時間的驗證,。仇文彬坦言,，眼下電子商務還處于跑馬圈地的階段，除了天貓之外,，其他平臺相對早期,，尚未形成差異化的特色?；蛘哒f,，這些平臺還未擁有屬于自身的真正“基因”。但他相信,，品類齊全的綜合性平臺最終可能只會留下一兩家,，剩下的玩家就不得不去思考如何進行差異化的生存。
這與邵京平的觀點相似,。在他看來,，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的細分領域基本只有第一第二名有生存空間，“第三名以后的企業(yè)都會很危險”,。
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