時(shí)間：2017-06-14 13:54:07 點(diǎn)擊：次
來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào) 作者：

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而從宏觀上看，平臺(tái)的盈利狀況勢(shì)必存在一個(gè)規(guī)模的臨界點(diǎn)。當(dāng)越過(guò)這個(gè)投入產(chǎn)出的臨界點(diǎn)后，平臺(tái)的規(guī)模越大，邊際效益越低，從而產(chǎn)生越高的收益，并將風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偨o眾多的第三方供應(yīng)商。

平臺(tái)的愿景雖然美好，卻并不意味著它可以無(wú)限擴(kuò)張。

對(duì)此，李鐘偉向記者算了一筆賬：如果一家B2C網(wǎng)站有1000萬(wàn)的消費(fèi)者，在新用戶的獲取上，公司并不會(huì)因?yàn)閿U(kuò)充了品類而使用戶在半年內(nèi)從1000萬(wàn)變?yōu)?000萬(wàn)；這些消費(fèi)者在眾多品類間如何轉(zhuǎn)化，也是有限度的；在客單價(jià)方面，假使消費(fèi)者原先平均每人每次消費(fèi)300元，現(xiàn)在可能變?yōu)?00元，這樣的增長(zhǎng)仍然有限。從這個(gè)角度看，平臺(tái)的邊界十分明顯。

管控挑戰(zhàn)

平臺(tái)擴(kuò)張的另一個(gè)制約因素，是公司的后臺(tái)管理能力。不難理解，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，如果內(nèi)部管理無(wú)法跟上品類的擴(kuò)張，就會(huì)出現(xiàn)失控的狀況。

就1號(hào)店而言，公司對(duì)開(kāi)放平臺(tái)上的每家供應(yīng)商都提供了相對(duì)“個(gè)性化”的服務(wù)，有些商家會(huì)使用1號(hào)店的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，有些則完全由自己發(fā)貨。以1號(hào)店目前的招商速度來(lái)看，這意味著大量的后臺(tái)的協(xié)調(diào)工作。

在仇文彬看來(lái)，如果一家電商從原本相對(duì)狹窄的品類轉(zhuǎn)入混合型的經(jīng)營(yíng)，還要提供后臺(tái)供應(yīng)鏈服務(wù)，所面臨的挑戰(zhàn)就太大了，“只要牽扯到供應(yīng)鏈，里面的水就太深了。”

進(jìn)一步說(shuō)，開(kāi)放戰(zhàn)略意味著平臺(tái)方除了自營(yíng)品類外，可能還要熟悉其他類型的供應(yīng)鏈，因?yàn)槊總€(gè)品類都存在選擇入庫(kù)或不入庫(kù)的商家。但目前，沒(méi)有一個(gè)平臺(tái)商可以對(duì)所有的品類都了如指掌。

于是，1號(hào)店與酒仙網(wǎng)相互開(kāi)放的合作模式，只限于共享用戶和流量，后端的倉(cāng)儲(chǔ)物流仍由酒仙網(wǎng)自行完成。1號(hào)店采用倒扣流水的方式與酒仙網(wǎng)進(jìn)行營(yíng)收分成。同樣，此前的4月19日，酒仙網(wǎng)和當(dāng)當(dāng)宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，前者將獨(dú)家運(yùn)營(yíng)當(dāng)當(dāng)?shù)木祁愵l道。用戶在當(dāng)當(dāng)購(gòu)買后，數(shù)據(jù)將直接傳輸?shù)骄葡删W(wǎng)，由酒仙網(wǎng)負(fù)責(zé)發(fā)貨、配送和售后管理。

除了供應(yīng)鏈管理，如何把握第三方的售后服務(wù)，對(duì)平臺(tái)方的品牌影響力也至關(guān)重要。徐滬初認(rèn)為，這其中涵蓋兩方面的因素：一是準(zhǔn)入機(jī)制，即是否允許某個(gè)第三方供應(yīng)商進(jìn)入，進(jìn)入的難度有多大，標(biāo)準(zhǔn)有多高；二是獎(jiǎng)懲措施，通過(guò)獎(jiǎng)懲規(guī)則的設(shè)置也能起到一定的管理作用。

而另一個(gè)問(wèn)題是，各個(gè)大佬不遺余力地在開(kāi)放的道路上狂奔，是否會(huì)讓各家網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)和品類逐漸趨同，從而產(chǎn)生資源重復(fù)、“千人一面”的現(xiàn)象？

就酒仙網(wǎng)而言，目前公司在各個(gè)平臺(tái)上提供的產(chǎn)品完全相同，但張耿彬稱，公司未來(lái)不排除對(duì)各個(gè)網(wǎng)站的產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔，“比如當(dāng)當(dāng)?shù)目蛻羧簩?duì)價(jià)格比較敏感，我們會(huì)在當(dāng)當(dāng)上推一些專供的主打性價(jià)比的產(chǎn)品。”

對(duì)于同質(zhì)化的疑問(wèn)，祝鵬程的解讀是，每家電商起步時(shí)的聚焦點(diǎn)不同，譬如1號(hào)店起步于快消，當(dāng)當(dāng)起步于圖書(shū)，而京東起步于3C，這決定了各家公司擅長(zhǎng)的領(lǐng)域不同，對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力也各有側(cè)重，從而形成差異化的發(fā)力點(diǎn)。

這種說(shuō)法是否準(zhǔn)確，還有待時(shí)間的驗(yàn)證。仇文彬坦言，眼下電子商務(wù)還處于跑馬圈地的階段，除了天貓之外，其他平臺(tái)相對(duì)早期，尚未形成差異化的特色。或者說(shuō)，這些平臺(tái)還未擁有屬于自身的真正“基因”。但他相信，品類齊全的綜合性平臺(tái)最終可能只會(huì)留下一兩家，剩下的玩家就不得不去思考如何進(jìn)行差異化的生存。

這與邵京平的觀點(diǎn)相似。在他看來(lái)，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域基本只有第一第二名有生存空間，“第三名以后的企業(yè)都會(huì)很危險(xiǎn)”。

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